基于阿尔发公司的策略与组织结构都很复杂，该公司很有必要建立能够支持双重责任制的诊断控制系统。为了满足同时兼具大小型公司优势的的要求，阿尔发公司把全球业务区分为4,500个利润中心。
虽然一个典型的利润中心大约只有55个人手，其责任的跨距却非常宽。每个利润中心的经理都必须负责担起全面的绩效成果：营收成长、毛纯益率、利润轮的利润，营业用现金、应收账款、现金轮上的存货，还有资本报酬率。
乍看之下，宽广的责任跨距似乎与宽广的控制跨距配合良好：这4,500个利润中心，每一个都控制着自己的资产、有自己的资产负债表和损益表，业务单位则对他们所能控制的衡量标准负责任。但是资源的控制并不是这样直截了当的，每一种资源——不论是人力、工厂或网路分配——都同时由两名经理控制，每一人各有不同的目标与任务。
结果是，全球性的生产目标必须不断与每个业务单位的地区目标折冲。为了确保这个架构不会为推迟与不行动提供借口，责任包含的不仅是预定的财务绩效衡量标准，还有行动的责任。为达成这个目的，执行长宣布了“7-3公式”，其中约定，最好是迅速决定，就算十次当中仅有七次决断正确，也好过耽搁等待最完美的解决方案。他的说法是：“我们唯一不能够接受的事物，是啥事都不做的人。”
阿尔发公司之所以能成功地施行这个架构，主要是拜资讯科技发达之赐。中央化的资料库报告系统，称之为ABACUS（算盘），对全球的销售、订单、利润率和开销提供正确而及时的资讯。每个分权化的申报单位（例如那4,500个利润中心）都在它们的地方总部输入标准化的会计资料。
经过加总之后，这批资料透过卫星上传到集团总部，然后输入到阶层式资料库中。公司里的经理人可以在任何地点从资料库下载这些资料，进行剖析，以了解任何业务或地区绩效的各种面向。
运用ABACUS库料库，诊断控制系统可以加以设定，迅速而简易的同时为国家地区经理和产品经理报告绩效资讯。为了确保全球产品经理在获取资讯方面不会落后于国家地区经理（他们控制了法人，因此随时可以接触到地方绩效指数），内部营业规章规定，只有来自ABACUS的资料可以用于绩效追踪与控制，任何其他的报告都不可以用来设定责任。不但如此，在全面发布之前，任何资讯都不可以从ABACUS发表出来：
在这样一个大集团里的矩阵式组织，在十到十五年前是完全不可能的，因为我们当时没有能力建立资料库支持双重的责任系统。
资料库让我们可以用任何我们想要的方式切割资料：可以按公司别、地区别或全球产品类别抽取绩效指标。每个月资料库内容会汇整一次，然后以各种各样的方式同时发布给负有不同职责的经理人运用。
业务部门与业务区经理使用资料库特别多，因为这是他们唯一可以汇整并且接近使用所属单位资讯的途径。公司经理则永远有法人的申报资料可以备用。
为了成就这样的运作功能，所有的业务都要照规定使用同样的会计表格、会计定义和程序。阿尔发公司审计师为此做了解说：“最坏的情况就是由我们的执行长拿着我们的中央化会计系统资料质疑手下的经理，然后要经里拿出从没有人见过的地方资料来比对。”
制造张力
矩阵式架构和强力的责任系统，必须有大量的资讯确实做好协调工作。大部分的资料来自ABACUS，但是额外的资讯——特别是非财务的资讯——也很必要。为了达成这些目标，经理人被迫做出极大的努力以扩大他们的影响力跨距。
由于每位经理都从两名不同的上司（地区与全球产品）那边收到不同的目标要求，迫使整个公司的经理都要去商量解决冲突，并且找出动员资源以满足相互冲突的任务的方法。因此，每一名经理的工作表现考评，有很重要的一部分是看他如何设法影响旁人以确保任务成功完成。
由上往下的绩效目标，设定在一个要求很高的水准上，预算执行的要永远不变。这是一名经理的说明：“执行不足的解释永远不被接受。更正确的说，讨论的重点从来不是听取解释，而是专注在这名经理可以做些什么，让执行业务回到正轨。”一般来说，绩效问题的解决方法，必然需要与许多单位的经理密切合作。
我在第五章讨论过，成本分摊系统和转移订价政策，可以用来扩大影响力的跨距。阿尔发公司将成本分摊的做法推到极致：所有直接与间接成本，包括总部行政、设计制造和研发应用，全部往下分摊到每一项个别产品和单位上。
此外，每个利润中心都要根据该中心的资产负债表计算出来的资金成本，支付一定的利息。折旧开支的计算，是根据资产置换成本价值（与历史成本法相比，这个算法会造成比较高额的收入折抵）。移转订价政策则规定，所有在阿尔发集团之间的货品移转要根据市场价格订价。
这些会计政策有两层效果。第一，经过分摊所有企业开支，并且加计已动用资金成本的利息之后，每一种业务的营运利润率都很薄：容许订价不当或丧失生产效率的空间已经很小。
第二，经理非常关心营运核心单位和其他业务单位分摊给他们的成本究竟有多少。因为这样，经理会非常小心地分析成本，而且不断地质疑其他单位和营运核心单位的经理，要他们拿出证据显示他已经尽可能达到最高的营运效率和效力。
最高阶经理会找出办法运用他们的诊断控制系统去制造有创造性的张力。为了提高竞争压力，确实让经理不断地到自己的单位之外去找新点子，全球产品的主管经常发出对比资料，让每个业务单位有机会拿自己的绩效跟同类单位的标竿相对照（见图7-2）。
在收到这些图表数之后，经理会联络其他绩效较优单位的经理，探索原因何在。一位资深主管表示：“我在过去就已经发现，每个月挑选几个变数当衡量标准，然后把对照图送给每一名被比较的单位经理，是一个极端有效的办法。我甚至于什么都不必讲，那些经理会跟疯子一样拚命干，不让自己成为排名垫底的人。”
三个好球你就出局
由于阿尔发公司策略与结构复杂，个别员工一定要高度投入帮助他人，才能让这种架构设计奏效。换句话说，支持的跨距一定要宽。
把恰当人选放在要害职位上，对阿尔发公司组织设计架构的实施成功具有关键重要性。根据执行长的描述，在这个苛求的环境里成功的经理类型是这样的：有能力领导他人、不吝惜提供协助，并适应从集体角度思考的方式。不具备这些特质的个人，会妨碍运作的成功——以及策略的成功。
为了确实让恰当人选担任主要管理职务，执行长对那些表现出不肯负责帮助其他人的员工强制推行一条强硬路线。规则是“三个好球你就出局”：“如果两名经理相持不下，把问题往上提报找你们的上司做决定。如果第二次还相持不下，再找上司做决定。但是你们若出现第三次争执不下的情况，两名经理都要换人。”
奖励制度设计的用意，都在促进宽广的支持跨距。津贴与红利反应的是互动与跨单位协同合作的重要性，对一名典型的利润中心经理来讲，年度红利有25%是分享全球业务区生产绩效得来的；25%来自个人目标达成，包括致力达到整体策略实施的成功；50%则是基于这名经理所属地区公司达到预定绩效目标而来。@(本文完)
摘 自《组织设计：如何运用杠杆原理让权责式领导发挥最大效益》 脸谱出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)
