现在各位已经研读过了组织设计的四大杠杆了：单位结构、诊断控制系统、互动网络和分摊的责任。到目前为止，本书提到的实例都是在呈现特定的技巧。在本章，分析的焦点放在每个设计变数与其他变数彼此影响的重要性。这是头一次，让各位看到如何整合所有的杠杆并且让它们整体运作的实例。
我们把讨论焦点放在三个组织上：两个是商业组织，另一个是非营利组织。每一种描述都是一个组织在特定时间点上的速写。第一个组织之所以中选，是因为它成功地运用了矩阵式责任制。第二家公司则演示出怎么样在对客户做出灵敏反应、经济规模和技术杰出三方面取得平衡。第三个组织则呈现出这些原则在非营利环境中的运作情形。
所有三个组织用的都是假名，代表三种不同的产业、不同的世界地区以及不同的时期。但是你可以从这些实例中学到的教训，却是重要而历久弥新的。
实例一：矩阵怎么转
在第五章我曾经说，成功的实施矩阵责任制，就是组织设计的决定性考验。这个在所有组织型式中要求最高的架构可以奏效，但是心脏不够力的组织最好不要采取矩阵责任制。所有的组织设计杠杆都必须小心调整完成，并且运作顺畅才成。
为什么会有人想施行矩阵责任制其实不难理解。在科技革新的推动之下，市场已经全球化、生产技术更加复杂，客户则变得消息更加灵通，要求也更多。因为如此，经理人必须不断努力，想办法在低价位提供依客户需求量身打造的高品质产品。
我在第三章就主张过，选择某种组织架构能够让组织把珍贵的资源集中在产出低成本、地区性客户化或卓越产品上。但是，使用某个纯粹型的架构把注意力集中在策略的单一面向上，会降低能够集中用于其他方面的注意力。
许多经理人对这个选择感到很不自在，他们觉得组织必须在不只一个方面表现杰出，它必须同时提供先进科技、低价位，并且留意维持地方市场。他们主张，采取单一面向的途径在竞争激烈的全球市场中是无法接受的做法。
矩阵式设计可以同时把焦点放在价值创造的多重面向上，解决这个两难问题。利用矩阵式设计，经理人可以鱼与熊掌得兼。一个矩阵式架构有两个或是更多个份量相当的单位组，好比说，一组的组织架构是根据产品线，另一组则根据地理区域做组合。
这样做的结果，矩阵式组织里的单位主管要对两名上司负责，在这个例子里，一位上司主要负责的是地区的绩效，另一位的主要关切则是产品线的表现。
尽管矩阵式设计有意获致许多优势，这种形式的组织却有着不太稳定的历史记录。在1970年代，矩阵式组织盛极一时，学者与顾问都大肆吹嘘它的优点；但是到1980年代已无人问津：经理人发现这套系统难以运转。矩阵式组织固有的问题是可以预期的，而且已经有人预报过了。
在1978年，戴维斯与罗伦斯（S. M. Davis and Paul Lawrence）预判了最终会造成许多试图施行矩阵式设计的组织没落垮台的原因：
．当员工必须对一个以上的长官负责时，工作优先顺序混淆
．争取资源的内部权力斗争
．时间虚耗在集体决策过程中
．由于机能重叠导致开支成本高涨
．过度关注内部，转移了对外在市场的注意力
．民主形式过多而行动太少
今天，矩阵式设计又重新浮现，但是尚未从败部复活：这些组织能运转吗？如果可以，在什么样的条件之下运转？以下的各节描绘的是阿尔发公司（Alpha Co.，假名）的最高管理当局如何调整组织设计的杠杆，以反制任何矩阵式设计可能遭遇的问题。@待续…
摘 自《组织设计：如何运用杠杆原理让权责式领导发挥最大效益》 脸谱出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)
