会阻碍员工承担帮助他人的责任的最后一个来源，是高阶经理人很快为失败的行动找替死鬼的管理文化。有些经理人对自己有能耐让表现不佳的人感到害怕颇为得意。
这种枪打出头鸟的环境，会让个人觉得若是把自己的脖子伸出去，然后跟任何不在他们的控制与责任跨距范围之内的活动发生关系，是一件很危险的事情。
再一次，高阶经理人表现出角色模范的行动在这里至关重要。如果资深主管不断地相互批评，或制造一种嘲讽与指责的文化，这些单位里的员工就不太可能会认真承担起任何跨越本单位去帮助他人的责任，支持的跨距必然很窄。
福特汽车公司（Ford Motor Company）这个以跨部门对立而恶名在外的组织，就经历过这样的问题。即便该公司在2003年欢度了百年大庆，执行长小威廉‧福特（William Clay Ford Jr.）依旧感到难以促成团队合作，以及让大家把共同焦点放在恢复企业收益率上。
当支持的跨距必须宽——以便支持互动网络、建立消费者忠诚或维系一套复杂的价值链——的时候，善巧的主管有时会采取非常手段，反制任何可能形成推诿责任文化的势头。以下是某位观察家的解释：
多年以前，一位英特尔经理人设计的一套大违常情的办法，让我印象深刻。每一季，他都会举行盛大的晚宴——不是请最成功的那组人马，而是“本月不及格人员”。
这场晚会表扬的团体，是那些做出英勇的努力却没成功的人。这位经理人要他的手下知道，失败是冒险的必然副产物。失败应该公开讨论，而不是隐藏、掩饰或推诿责任给旁人。
这样的努力或许显得很不寻常，但是在任何一个以分摊他人责任做为实施永续策略的关键因素的组织里，这却是不可或缺的。
本章主题
人性是组织设计中一个关键性变数。
本章关键概念
˙高阶经理人的一桩关键性任务是，决定自己希望个别员工在他们的组织里如何表现行为，然后创造出让这些他希望有的行为得以实现的条件。
˙定义：支持的跨距界定了某个人可以预判并且期望其他组织单位中的人可以支援的范畴。
˙对他人的承诺对下面两事很重要：
○ 以客户忠诚度为基础的策略
○ 设计架构复杂的组织
˙定义：分摊的责任，就是个人所承担的义务，要协助那些正在努力达成共同目标的人。
˙要创造分摊的责任，领导力至关重要。
˙要求员工承担责任协助那些正在努力达成共同目标的人，必须具备下列条件：
○ 共享的意图
○ 团队认同
○ 信赖
○ 公正
˙当人们感到自己处于零和游戏，彼此竞争奖赏与晋升的时候、当津贴分配不公平的时候，或是当表现失败、冒险行动受到惩罚的时候，他们会抗拒帮助他人。
行动步骤
1. 评估客户忠诚度对你的策略的重要程度，以及你的组织设计的复杂程度。
2. 决定组织所需的对他人的承诺程度，以及不同单位和职务所需的适当支持的跨距。
3. 以下列方法建立共同责任：
˙宣导并力行对共享意图与任务的投入
˙透过甄选、训练和团队表扬，创造团队荣誉与认同
˙确实让员工感到奖赏的分配是公平与恰当的
˙只有那些对任务成功与协助他人表现出责任感的个人方能获得升迁
4.带头干：让自己值得信赖，表现诚信的行为。@待续…
摘 自《组织设计：如何运用杠杆原理让权责式领导发挥最大效益》 脸谱出版社 提供
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