现在有适当的人选加入你的同盟。你让他们心悦诚服。你成立了一个同盟。你要开始在组织中促使改革有所进展。
现在是你维持同盟动力的时刻。你需要确保同盟成员积极主动，持续迈向同盟的目标。你要展现领导能力。
领导同盟的能力意指激励与协调成员追求共同的目标。身为同盟的领导者，你要保持稳定的立场与意图。然而当你的视线放在前方时，必须回过头来确定你的同盟完好如初。具备政治手腕的领导人了解，当他们在展开一个愿景与目标时，需要他人的协助方能得到成果。动员同盟尚显不足，你需要维持同盟的动力。方法是提供策略与执行面的指导，准备应付敌对阵营的出现，以及防止同盟成为狭隘自满的群体。
领导力的实质意义
关于领导力存在一种迷思；领导者被视为鼓舞众人的来源，永远都是创意点子与新挑战的发想者。人们将领导者神秘化，认为领导力是只有少数某些人才拥有的特质。但是领导力，尤其是有谋略的领导力，发生在组织的每个层级。＊
在组织中的每个单位皆有人建立同盟来促使改革发生。每个单位都有人知道如何凝聚他人的支持。这些人不如现今领导力著述中提及的神话般英雄引人注目。他们通常是有策略、有执行力、与讲求实务的人，他们也明白什么事情需要完成，以及他们需要谁的支持。
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＊有许多著述探讨领导力(例如Bernard M. Bass, Transformational Leadership [Lawrence Erlbaum Associates, 1998])。关于谋略的领导力，最契合本书内容的分析为James MacGregor Burns所着的Leadership (Perennial, 1978)。
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有些心理学家主张领导能力为天生的特质，根据性格而定。虽然在某种程度而言是正确的，但是领导力在大多数组织的脉络中是一种刻意的选择。领导人是一位选择行动的人，而有谋略的领导人知道为了促使改革发生，他们必须获得他人的支持。对于这些领导人而言，领导力并非他们性格的特质，而是他们视情况运用的工具。对于他们而言，领导的方法与时机是充满意识的抉择。
身为同盟的谋略领导人，你可以促使改革发生，你可以尝试机会，因为你拥有同盟成员的支持。但是这是双向的沟通。为了赢得他们的支持你需要处理同盟成员关切的策略性与执行面问题。有谋略的领导人做法是将策略型支持者、执行面支持者、与边缘支持者转变为全力支持同盟目标的积极成员。
同盟成员也许有不同的目标：概略、意识形态、与策略性的目标，或者实际、具体细节、与执行面的目标。当然杰夫，那位基金管理公司的人事资源资讯系统的主管，试图建立同盟以推动薪酬集中管理的方案，但是他可能会发现有些人认为同盟的宗旨过于狭隘(例如，我们的存在是为了推行薪酬集中管理功能)，而非比较具有抱负的理想(例如，我们要将公司的人事处理流程电子化)。
通常这个问题是你想要扮演哪一种领导人的角色，或者更确切而言，你想运用什么方法呈现？你要如何对同盟成员表现你自己？你的表现要诉诸成员策略方面的顾虑，或者执行面的顾虑？有谋略的领导人了解领导风格与某些情况下所需完成之事，两者之间息息相关。他们了解在不同的情况下，他们可能需要运用不同的领导技巧。他们并非只有一种领导风格；而是拥有一套领导技巧。@
摘自 《拉拢对手》 商周出版社 提供
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