年轻的Camiseteria公司借着采用众包模式一炮而红。但是当企业已经行之有年，而且内部有专任设计师时，要如何有效利用组织外部的人才？
答案可以参考日本的内衣领导品牌华歌尔（Wacoal）。华歌尔的业务包括了规划、设计、制造女性内衣与外衣。
它的二○○九年会计年度的营收为一千七百三十二亿日圆（十八．七亿美元），三分之二业务来自日本，三分之一来自海外。
华歌尔是亚洲国家如泰国、台湾、南韩的领导品牌，它在日本、中国、南亚与多明尼加都设有制造工厂。
长久以来，华歌尔在设计产品时都非常注重顾客体验。它们的人类科学研究中心（Human Science Institute）每年量测记录了数千位从年轻到年长女性的体型。
华歌尔对体型、设计可能性、产品选择与成本的深厚知识，让它得以领先同业、不断提出新的产品概念，比方无缝线、紧密伏贴、使用无感商标的iBra。
然而在一九九○年代末期，华歌尔遇到了成长瓶颈。为求改善，该公司尝试设立了半订制产品线，为顾客量测体型并客制适合的内衣。
在发展这项产品时，华歌尔设计团队从顾客互动中获得许多洞见，促成了之后更大范围的共同创造活动。
二○○一年五月华歌尔赋予邱康之（Yasuyuki Cho，音译）运用网路与新科技拓展业务，并创造新产品线的重责大任。
邱康之观察后发现，不少追求流行的消费者希望拥有“居家时尚”，而这个潜在市场尚未被人发掘。
虽然许多成衣商销售上班用时装与家用休闲服，但是在时尚与舒适间似乎有个蓝海市场。于是华歌尔开发了“居家服饰”（house wear）概念，在日本称为Ouchi wear。
邱康之致力运用线上技术设计新产品。他对作者表示，希望让日本年轻的粉领新贵开始讨论Ouchi wear的新概念。
为了达成目标，邱康之找上Cafeglobe.com。Cafeglobe.com是日本一个网路社群及社交平台，在女性上班族间十分热门（等同于美国的iVillage）。
Cafeglobe有超过六千名会员，大多是二、三十岁的女性上班族。邱康之决定在Cafeglobe开设一个子论坛，专门讨论居家时尚。
为了增加网站流量，他聘请一位受欢迎的年轻名模担任论坛主持人，专门负责与会员交流。
当网站拥有数百位女性会员后，华歌尔即推出邱康之称的“共同合作计划”，邀请社群为Ouchi wear产品线集思广益。最后有一千二百多位女性加入，成为共同创造员。
华歌尔设计团队其实对此产品线已经有了初步概念，于是他们将设计想法、草图与服装概念说明放在网站上。
华歌尔一开始只是单纯想收集顾客意见，后来在几位参与者的促使下，Ouchi团队开始鼓励社群对设计提出更深入的评论。
此时，邱康之才了解到他的团队还未充分利用社群对话中潜藏的机会。他发现Cafeglobe社群的女性会讨论自己的设计想法，而这些想法可以修正原本的设计，甚至提供全新的方向。
他第一次受到启发，是收到一张会员的传真，传真上手绘了新服装与配件的草图，虽然只是造型简单，但概念非常清楚。
邱康之深知他必须让团队了解，顾客提出想法对公司是机会而非麻烦。于是在前测阶段，他设置一组线上服装设计工具，邀请社群成员改变原设计，提出新设计，并就衣服的设计、颜色与质料投票。
邱康之表示，得到的成果让他与团队都非常惊喜：社群的设计让原本就出色的Ouchi产品，增加了新意与活力。
或许最让人惊讶的是，参与设计的女性大多是忙碌的年轻上班族。四分之三的人年纪在二十五到三十五岁之间，八○％的人在工作。大多数的人有小孩。
然而她们却抽出时间挑选花色、建议领子形状、移动钮扣位置、重新设计钮扣孔、或是大费周章更改肩部或口袋设计。
邱康之后来与其中一些女性见面，才知道网站让她们能发挥创意，赋予她们全新设计体验。
藉由团队设计的工具，华歌尔释放了女性内在的艺术精灵，让她们体会前所未有的乐趣与自我价值，这也是女性上班族再忙也要找时间参与的原因。
华歌尔内部团队则基于社群提出的新想法，重新讨论、修改系列产品。之后，Ouchi wear团队开始规划新系列的雏形，邱康之则鼓起如簧之舌说服日本顶级百货公司高岛屋，在其中一家店的橱窗展示这个系列。
邱康之会见高岛屋东京新宿分店的业务经理，两人一起拜访了Cafeglobe社群成员，并邀请她们来店试穿。华歌尔的设计团队、规划人员、行销人员、店经理与社群成员都出席了试卖会。
邱康之发现高岛屋百货的业务经理与业务员都兴高采烈，加上一开始就参与行销，让他对新系列能进驻百货公司更有信心。
Cafeglobe的社群成员也因为能与其他成员认识，并与华歌尔设计团队互动而满怀欣喜。邱康之深刻感受她们因为共同合作的成果，获得了荣誉感及归属感。
华歌尔的经理与顾客社群在建立实际的互动后，仍持续在网路上交流，协助团队完成产品规划，并导入生产与上市的阶段。
华歌尔的Ouchi系列上市后迅速畅销，第一年的业绩超过一百万美元。这个顾客参与设计的流程，结果比原本流程快很多：华歌尔传统的产品研发流程，从规划到销售通常需要十一个月，然而Ouchi wear的研发只花了三个月。
之后，华歌尔依循同样模式推出超过一打的新产品，在市场上都大获全胜。这些新产品从概念规划、设计提案、投票与建议、生产样品、到店内试销、生产与销售，一系列的流程都加入了共同创造的元素。
邱康之现在已经转任华歌尔的其他职务，但不论到那个单位，他都不忘应用共同创造的前瞻概念。当华歌尔的内衣产品出现严重的品质问题，他马上看到顾客参与的机会。
当时的问题出在黏胶，一些内衣的衔接黏胶日久会失去黏性，导致内衣松脱，这个问题让客服中心涌进大量的抱怨电话。
邱康之告诉作者，“华歌尔最忠实的顾客才会打电话到客服中心申诉，而她们也有最多资讯可以提供。”
品质事件让邱康之决定把电话客服中心改造为另一个参与平台，而不只扮演服务中心的角色。他了解在发生内衣危机时，华歌尔最大的竞争优势，就是日本客服中心训练有素的员工。
他们虽然人数不多，但都能有效解决问题并与引导顾客说明经验。现在客服中心已成为华歌尔洞察顾客想法的源头，同时将顾客使用经验有效传达给具备共创经验的产品发展团队。
邱康之认为，穿衣经验与设计经验其实是一体两面，而他的使命就是连结以上两者。当询问拥护共同创造理念的他下一步发展，邱康之神秘地笑着说：“共同创造无所不在。”@(待续)
摘编自 《共同创造到底有多厉害！》 商周出版社 提供
