現在各位已經研讀過了組織設計的四大槓桿了：單位結構、診斷控制系統、互動網絡和分攤的責任。到目前為止，本書提到的實例都是在呈現特定的技巧。在本章，分析的焦點放在每個設計變數與其他變數彼此影響的重要性。這是頭一次，讓各位看到如何整合所有的槓桿並且讓它們整體運作的實例。
我們把討論焦點放在三個組織上：兩個是商業組織，另一個是非營利組織。每一種描述都是一個組織在特定時間點上的速寫。第一個組織之所以中選，是因為它成功地運用了矩陣式責任制。第二家公司則演示出怎麼樣在對客戶做出靈敏反應、經濟規模和技術傑出三方面取得平衡。第三個組織則呈現出這些原則在非營利環境中的運作情形。
所有三個組織用的都是假名，代表三種不同的產業、不同的世界地區以及不同的時期。但是你可以從這些實例中學到的教訓，卻是重要而歷久彌新的。
實例一：矩陣怎麼轉
在第五章我曾經說，成功的實施矩陣責任制，就是組織設計的決定性考驗。這個在所有組織型式中要求最高的架構可以奏效，但是心臟不夠力的組織最好不要採取矩陣責任制。所有的組織設計槓桿都必須小心調整完成，並且運作順暢才成。
為什麼會有人想施行矩陣責任制其實不難理解。在科技革新的推動之下，市場已經全球化、生產技術更加複雜，客戶則變得消息更加靈通，要求也更多。因為如此，經理人必須不斷努力，想辦法在低價位提供依客戶需求量身打造的高品質產品。
我在第三章就主張過，選擇某種組織架構能夠讓組織把珍貴的資源集中在產出低成本、地區性客戶化或卓越產品上。但是，使用某個純粹型的架構把注意力集中在策略的單一面向上，會降低能夠集中用於其他方面的注意力。
許多經理人對這個選擇感到很不自在，他們覺得組織必須在不只一個方面表現傑出，它必須同時提供先進科技、低價位，並且留意維持地方市場。他們主張，採取單一面向的途徑在競爭激烈的全球市場中是無法接受的做法。
矩陣式設計可以同時把焦點放在價值創造的多重面向上，解決這個兩難問題。利用矩陣式設計，經理人可以魚與熊掌得兼。一個矩陣式架構有兩個或是更多個份量相當的單位組，好比說，一組的組織架構是根據產品線，另一組則根據地理區域做組合。
這樣做的結果，矩陣式組織裡的單位主管要對兩名上司負責，在這個例子裡，一位上司主要負責的是地區的績效，另一位的主要關切則是產品線的表現。
儘管矩陣式設計有意獲致許多優勢，這種形式的組織卻有著不太穩定的歷史記錄。在1970年代，矩陣式組織盛極一時，學者與顧問都大肆吹噓它的優點；但是到1980年代已無人問津：經理人發現這套系統難以運轉。矩陣式組織固有的問題是可以預期的，而且已經有人預報過了。
在1978年，戴維斯與羅倫斯（S. M. Davis and Paul Lawrence）預判了最終會造成許多試圖施行矩陣式設計的組織沒落垮臺的原因：
．當員工必須對一個以上的長官負責時，工作優先順序混淆
．爭取資源的內部權力鬥爭
．時間虛耗在集體決策過程中
．由於機能重疊導致開支成本高漲
．過度關注內部，轉移了對外在市場的注意力
．民主形式過多而行動太少
今天，矩陣式設計又重新浮現，但是尚未從敗部復活：這些組織能運轉嗎？如果可以，在什麼樣的條件之下運轉？以下的各節描繪的是阿爾發公司（Alpha Co.，假名）的最高管理當局如何調整組織設計的槓桿，以反制任何矩陣式設計可能遭遇的問題。@待續…
摘 自《組織設計：如何運用槓桿原理讓權責式領導發揮最大效益》 臉譜出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)
