會阻礙員工承擔幫助他人的責任的最後一個來源，是高階經理人很快為失敗的行動找替死鬼的管理文化。有些經理人對自己有能耐讓表現不佳的人感到害怕頗為得意。
這種槍打出頭鳥的環境，會讓個人覺得若是把自己的脖子伸出去，然後跟任何不在他們的控制與責任跨距範圍之內的活動發生關係，是一件很危險的事情。
再一次，高階經理人表現出角色模範的行動在這裡至關重要。如果資深主管不斷地相互批評，或製造一種嘲諷與指責的文化，這些單位裡的員工就不太可能會認真承擔起任何跨越本單位去幫助他人的責任，支持的跨距必然很窄。
福特汽車公司（Ford Motor Company）這個以跨部門對立而惡名在外的組織，就經歷過這樣的問題。即便該公司在2003年歡度了百年大慶，執行長小威廉‧福特（William Clay Ford Jr.）依舊感到難以促成團隊合作，以及讓大家把共同焦點放在恢復企業收益率上。
當支持的跨距必須寬——以便支持互動網絡、建立消費者忠誠或維繫一套複雜的價值鏈——的時候，善巧的主管有時會採取非常手段，反制任何可能形成推諉責任文化的勢頭。以下是某位觀察家的解釋：
多年以前，一位英特爾經理人設計的一套大違常情的辦法，讓我印象深刻。每一季，他都會舉行盛大的晚宴——不是請最成功的那組人馬，而是「本月不及格人員」。
這場晚會表揚的團體，是那些做出英勇的努力卻沒成功的人。這位經理人要他的手下知道，失敗是冒險的必然副產物。失敗應該公開討論，而不是隱藏、掩飾或推諉責任給旁人。
這樣的努力或許顯得很不尋常，但是在任何一個以分攤他人責任做為實施永續策略的關鍵因素的組織裡，這卻是不可或缺的。
本章主題
人性是組織設計中一個關鍵性變數。
本章關鍵概念
˙高階經理人的一樁關鍵性任務是，決定自己希望個別員工在他們的組織裡如何表現行為，然後創造出讓這些他希望有的行為得以實現的條件。
˙定義：支持的跨距界定了某個人可以預判並且期望其他組織單位中的人可以支援的範疇。
˙對他人的承諾對下面兩事很重要：
○ 以客戶忠誠度為基礎的策略
○ 設計架構複雜的組織
˙定義：分攤的責任，就是個人所承擔的義務，要協助那些正在努力達成共同目標的人。
˙要創造分攤的責任，領導力至關重要。
˙要求員工承擔責任協助那些正在努力達成共同目標的人，必須具備下列條件：
○ 共享的意圖
○ 團隊認同
○ 信賴
○ 公正
˙當人們感到自己處於零和遊戲，彼此競爭獎賞與晉升的時候、當津貼分配不公平的時候，或是當表現失敗、冒險行動受到懲罰的時候，他們會抗拒幫助他人。
行動步驟
1. 評估客戶忠誠度對你的策略的重要程度，以及你的組織設計的複雜程度。
2. 決定組織所需的對他人的承諾程度，以及不同單位和職務所需的適當支持的跨距。
3. 以下列方法建立共同責任：
˙宣導並力行對共享意圖與任務的投入
˙透過甄選、訓練和團隊表揚，創造團隊榮譽與認同
˙確實讓員工感到獎賞的分配是公平與恰當的
˙只有那些對任務成功與協助他人表現出責任感的個人方能獲得升遷
4.帶頭幹：讓自己值得信賴，表現誠信的行為。@待續…
摘 自《組織設計：如何運用槓桿原理讓權責式領導發揮最大效益》 臉譜出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)
