向自己提出的問題包括：
這角色的特殊貢獻為？
與其他類似職位相比，這角色有何不同之處？
其工作性質描述多久沒有更新？
工作職稱可有正確反應工作所需？
工作實際狀況與原本預期是否截然不同？
公司內是否人人都清楚這工作屬性？
向上管理
你是否侵佔到你老闆的地盤了？也許你正逐步扛起原該屬於他們的責任。果真如此，你倒也不必自責；或許你已經做好晉陞的準備，這樣的話，你可以主動打開這話題。
向下管理
你是側面猜想部屬在做什麼嗎？還是隨時從他們後頭窺伺？你有沒有給他們足夠的空間發揮？那也許跟你的方式不同，卻也同樣有效。
向外管理
「救火」佔據你多少時間？你可有事先採取主動，偵測顧客所需或監管單位的要求？還是你總被動因應，當外力發生才採防禦措施？
ＢＯＸ方檢視個人貢獻
可能有幫助的一些問題：
當我接手這份工作時，我做了哪些改變？
這工作哪些面向，佔據我絕大部份的時間？
我覺得最難之處在於？
我認為這工作愉快之處是？
工作讓我沮喪之處？
這工作可用到我所有技能？如果沒有，有哪些技能開始衰退了？
我與同事、部屬、頂頭上司、外部聯絡窗口的關係如何？
當時候來臨，我會給下任接班人什麼忠告？
橫向管理
你與任何同事之間可有責任重疊區？你們有公認的界線，還是你在對方領域割地稱王？實際的角色界線（上、下、外、橫向）可能是不固定的；也許你刻意如此，這也不見得不妥，可能僅僅反應出一樁事實：你根據本身才能而調整了工作。
對於角色定義，你得採取實際而有彈性的方式。當然，公司要達成它的目標－－你也有你的目標要達成－－但絕對不代表你就必須被限制在一個定義嚴格的工作責任中，毫無動彈自由。那樣的時代過去了。
實際上，欠缺變通性的經理人，倖存機率不高。當然，這種變通性是有危機的，它帶來工作過量的問題，這在那些經過瘦身的組織裡更為常見。你最好跟工作屬性接近的同事好好談談，彼此調整一下責任區，好讓大家都握有贏面－－至少，能夠生存。
自我管理
然而，你得再瞧瞧兩件事，來確定工作的實際模樣：
尋找黑洞
是不是有什麼責任區是你不喜歡或不擅長、進而導致你在這部份總是沒有成就或做得勉強？我們多少都有這個問題。做預算就是我的罩門，我非常樂於把這塊交派出去，但達成預算承諾的責任仍在我頭上—這個責任是不能夠被分派出去的。
尋找沒被用到的技能
你具備哪些目前角色不需要的技能？比方說，也許你會講西班牙話，但工作描述完全沒有提及需要外語能力。
自我成長
主管自我成長的重要性不下於部屬的發展。你可以透過考核與相關發展計劃（如本書所提）跟上司研究你的發展機會。經理們逐漸擁有追求自我發展的機會。也許，你也想過一些自我管理的學習，以追求自己能掌握的發展。
自我管理的學習，表示你根據自己掌握的計劃，善加把握一切可運用的資源與機會。然而，任何一間自重的公司都不該讓你獨自進行這項計劃。
你必須努力認清自己的各種需求，讓它們浮上檯面，建立支持網路，隨時檢視自己的進展；就公司這方面來說，則應提供機會讓你受訓，鼓勵學習且推展支持網路，進而讓你有發揮新技能、知識、態度的工作機會。
你可能擁有某些目前不需要派上用場的本領，你該讓公司知道，看看有沒有機會得以發揮；畢竟，那是我們擅長且熱中的領域，為何不善加利用呢？
瞭解自己的各種本領並好好開發，可說是你能給公司的最大貢獻了。舉例而言，如果你是設計工程師之一，但深具主導會議的才能，在這種情況下，要是你把四分之三的時間用在主持會議（不拘主題）、只「稍微涉獵」某些設計案的話，公司可能受益最大。@
摘 自 《你會管人嗎》 臉譜出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)
