現在有適當的人選加入你的同盟。你讓他們心悅誠服。你成立了一個同盟。你要開始在組織中促使改革有所進展。
現在是你維持同盟動力的時刻。你需要確保同盟成員積極主動，持續邁向同盟的目標。你要展現領導能力。
領導同盟的能力意指激勵與協調成員追求共同的目標。身為同盟的領導者，你要保持穩定的立場與意圖。然而當你的視線放在前方時，必須回過頭來確定你的同盟完好如初。具備政治手腕的領導人了解，當他們在展開一個願景與目標時，需要他人的協助方能得到成果。動員同盟尚顯不足，你需要維持同盟的動力。方法是提供策略與執行面的指導，準備應付敵對陣營的出現，以及防止同盟成為狹隘自滿的群體。
領導力的實質意義
關於領導力存在一種迷思；領導者被視為鼓舞眾人的來源，永遠都是創意點子與新挑戰的發想者。人們將領導者神秘化，認為領導力是只有少數某些人才擁有的特質。但是領導力，尤其是有謀略的領導力，發生在組織的每個層級。＊
在組織中的每個單位皆有人建立同盟來促使改革發生。每個單位都有人知道如何凝聚他人的支持。這些人不如現今領導力著述中提及的神話般英雄引人注目。他們通常是有策略、有執行力、與講求實務的人，他們也明白什麼事情需要完成，以及他們需要誰的支持。
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＊有許多著述探討領導力(例如Bernard M. Bass, Transformational Leadership [Lawrence Erlbaum Associates, 1998])。關於謀略的領導力，最契合本書內容的分析為James MacGregor Burns所著的Leadership (Perennial, 1978)。
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有些心理學家主張領導能力為天生的特質，根據性格而定。雖然在某種程度而言是正確的，但是領導力在大多數組織的脈絡中是一種刻意的選擇。領導人是一位選擇行動的人，而有謀略的領導人知道為了促使改革發生，他們必須獲得他人的支持。對於這些領導人而言，領導力並非他們性格的特質，而是他們視情況運用的工具。對於他們而言，領導的方法與時機是充滿意識的抉擇。
身為同盟的謀略領導人，你可以促使改革發生，你可以嘗試機會，因為你擁有同盟成員的支持。但是這是雙向的溝通。為了贏得他們的支持你需要處理同盟成員關切的策略性與執行面問題。有謀略的領導人做法是將策略型支持者、執行面支持者、與邊緣支持者轉變為全力支持同盟目標的積極成員。
同盟成員也許有不同的目標：概略、意識形態、與策略性的目標，或者實際、具體細節、與執行面的目標。當然傑夫，那位基金管理公司的人事資源資訊系統的主管，試圖建立同盟以推動薪酬集中管理的方案，但是他可能會發現有些人認為同盟的宗旨過於狹隘(例如，我們的存在是為了推行薪酬集中管理功能)，而非比較具有抱負的理想(例如，我們要將公司的人事處理流程電子化)。
通常這個問題是你想要扮演哪一種領導人的角色，或者更確切而言，你想運用什麼方法呈現？你要如何對同盟成員表現你自己？你的表現要訴諸成員策略方面的顧慮，或者執行面的顧慮？有謀略的領導人了解領導風格與某些情況下所需完成之事，兩者之間息息相關。他們了解在不同的情況下，他們可能需要運用不同的領導技巧。他們並非只有一種領導風格；而是擁有一套領導技巧。@
摘自 《拉攏對手》 商周出版社 提供
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