豐田模式的基本要素
豐田模式的要素既獨特又有成效。為了讓說明井然有序，這一章的版面編排仿效萊克的做法。我們引用本書前幾章所提到的例子，來說明豐田如何運用這些原則管理它的供應鏈，同時說明做這些決策要付出的代價。
長期的理念
「我們認為我們的基本使命是透過創造價值，主要是藉由生產高品質的產品及提供相關服務，對經濟及社會做出貢獻。」－「豐田模式」文件
豐田模式的長期理念是為顧客、供應商及社會創造價值。這個觀點與讓供應鏈盈餘極大化的構想一致。舉例來說，我們常聽到，一家公司應該向低成本的供應商，而非低價格的供應商採購產品。降價求售的供應商不盡然會增加供應鏈的價值。
不過，如果需求夠固定，低成本的供應商肯定能增加供應鏈的價值。第7 章曾提到，豐田不是單純選擇低成本的供應商，而是將價值的創造，亦即提升供應商的能力及降低成本，視為共同努力的成果。
與現任的豐田主管大衛．柏比劬（David Burbidge ）、金恩．塔伯（Gene Tabor ）及潔米．李肯思（Jamey Lykins ）等人的訪談，更強化了這種觀點，也就是豐田的合作做法，目標在於解決問題、降低成本，從而降低售價。
在第5 章，我們看到豐田極度重視平準化。這一章檢視豐田如何使用80/20 法則來保持穩定的需求；這些做法有助於確認問題，為供應鏈上的所有參與者創造價值。
同樣的，我們聽過也讀過價格促銷的正反面說法。湯廚濃湯（Campbell ）在冬天促銷雞湯的著名案例已傳遍每所大學及每間會議室。在需求高漲時進一步刺激需求，讓供應鏈獲得雙重的需求：一個是基於自然因素的需求，另一個則是因為價格下滑而提前產生的購買行為。
保持穩定的價格肯定可以提升規劃及效率。資料顯示，豐田的汽車促銷成本低於700 美元，美國其他車廠則是高於2,000 美元。穩定的價格同時可以讓銷售產品的重點放在增加價值上。
這個觀念是豐田理念的核心，超越當前企業將「短期」利潤或是以超高貼現率來計算的淨現值（net present value ）極大化視為企業目標的做法。豐田放棄價格促銷，試圖以相同的價格增加價值，搶先阻止競爭對手，攻佔市占率。
這當中的利弊得失很明顯。低成本策略不盡然會成為未來的競爭優勢。不過，伴隨因為穩定的系統而變得可行的創造價值做法，這項策略可以持續推動技術往新領域前進，並保有競爭力。
長期理念超越獲利，價值創造可以提供正確的聚焦。供應鏈規劃者必須設想顧客價值在未來十至十五年內會有何改變。
豐田的重心放在油電混合車的開發，以及綠色製造（green manufacturing ），這個例子可以說明本書及其他著作提到的長期理念，這個長期理念乍看之下似乎與獲利極大化的目標相互矛盾。「豐田模式」文件寫著：「當前的趨勢是根據十年的長程願景來評估的。」
經理人可能會納悶，如何在獲利極大化的架構下闡述這樣的問題，以及如何選擇計畫的時間軸，還有要用什麼方法來累積與比較現金流，折現因子（discount factors ）是什麼？如何評估風險與報酬的利弊得失？
在一次的訪談中，豐田前任總裁渡邊捷昭對於這種利弊得失提出一個很棒的看法。渡邊提到長期體質健全的三大關鍵：改善產品品質、持續降低成本，以及開發人力資源。他明確提到，「我們在供應鏈的每個階段都必須建立一個更強.的基礎。」
讀者可以停下來想一想，這些原則個別來看可能很簡單，但要將它們結合起來可就沒那麼簡單了。渡邊接著說道，當前對新產品、新技術及人力資源的投資重點在於提升品質，因此，必須清楚地排列優先順序。
我們在前面幾章也看得到這種理念：顧客第一、經銷商其次、工廠第三。早在1937 年，豐田汽車的創辦人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda ）就根據市場價格而非成本來制定經銷商的價格。「豐田模式」文件引用他的話：「不管成本為何，給經銷商的價格是2,400 日圓。」
這個優先順序代表什麼？基本上，豐田讓其中的利弊得失顯而易見。如果一家公司的重心只擺在私利上（好比說成長），它可能會忽略它的供應鏈責任。每位豐田經理人都了解，這項責任無法拋開，反倒是會被列為附屬的目標。
藉由聲明豐田的產品將會成為每位顧客做購買決策時會考慮的前三項產品，規劃者被限定要做出吻合創造價值此一長期目標的決策。
「豐田模式」文件寫道：「排定優先順序，建立優先順序並集中資源以求取最佳結果。」它同時要求做決策時要將重心放在持續改善及最佳化，把公司當成一個整體，克服部門與組織之間的障礙。
我們要引用一段話，以做為這項理念的最後一個例證：「在二十一世紀的競賽中，豐田正站在一個史無前例的轉捩點上。我們必須注意，不要因為過去的成就而自滿，而是要團結，承擔新世界的挑戰。」
正確的流程
豐田模式強調，在改善流程之前，必須對流程有深刻的認識，它堅持要將工作標準化。對許多人而言，為了改善流程而將工作標準化往往是件互相矛盾的事，直到思考戴明（W. Edwards Deming ）與朱蘭（Joseph M. Juran ）的學說後才能理解這個道理。9如果用意在於改變工作的方式，那麼標準化的目的是什麼呢？
朱蘭的統計製程管制理論（statistical process control theory ）指出，每個流程都有先天的變數，要想控制先天的（亦即真正的隨機）變數是不可能的事，但找出系統化的變數卻很重要。因此，標準流程就是指這個流程很穩定且在掌控之中，而如果必須令人滿意的話，它還可以符合顧客的要求。
此外，為了判斷改善的目標應該放在減少先天的變數或系統性的因素上，因此有必要將兩種變數的來源區分開來：隨機性（random ）及系統性（systematic ）。處理隨機性及系統性這兩種變數來源的方法與解決方案不同。
在有關學習的這個章節中，我們會看到快速學習的陷阱之一，就是將錯誤的原因與結果連結在一起，因為它造成了學習迷思，亦即錯誤地將成功與不相干的原因連結在一起，像是在進入辦公室之前摸摸某個人的鼻子可以讓整天的工作順利。
的確，就連豐田針對我們寫作這本書所做的行程相關回覆，也透過我們在豐田的聯繫人南茜．班克斯（Nacy Banks）轉化成一個流程。我們必須做的第一步就是取得出版社的簽署合約，如此一來，豐田才可以確定我們對這本書是認真的，而且已做出詳盡規劃。
接下來，我們在與經理人會面之前，要先將全部細節的草稿給他們看。我們的行程包括參觀工廠，這麼做可以讓本書讀者了解工廠的實際狀況。所有的訪談都是安排適當的經理人受訪，以確保他們的觀點正確地被反映出來。
最後，版面編排完成後，最終的版本寄到了豐田做檢閱。設計這個流程是為了保證只做必要的事，與我們接觸的經理人都有特定的角色，與各個章節的內容有直接相關。換句話說，這個精心設計的流程，目的在於發揮效率，讓我們寫這本書所創造出來的價值極大化。
豐田模式要求做得更精細。豐田人擬定設計、規劃以及執行的流程，讓變數與改善的範圍清清楚楚。為了達到這個目的，正確流程的定義擴大到包括幾個步驟在內，我們會用我們的v4L 架構說明清楚。@(待續)
摘編自 《豐田供應鏈管理－創新與實踐》 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
