【大紀元6月23日訊】(自由時報記者楊雅民專題報導)開餐廳竟然也能開到像IC設計產業那麼賺錢，這不是神話，而是真實的故事。
國內上市公司聯發科技，今年預估年營收目標為430.52億元，每股盈餘為25.07元；11年前，以1頭牛只做6客牛排的王品集團，今年年營收目標為25.1億元，僅是聯發科的17分之1，但每股盈餘預估將達到30元。
現年51歲的王品集團董事長戴勝益，是三勝製帽的第2代，為避免家族接班的紛擾，81年靠著標會與向朋友借貸，借足了1000萬元的創業資金，毅然決定離開家族事業，另闢事業戰場。
第1個創業的處女作，不是經營「吃」的事業，而是創立「玩」的事業，引進騎鴕鳥娛樂，創立了「ㄅㄧㄅㄧ樂園」，並陸續加碼投資大非洲樂園、阿拉丁樂園等，當時向朋友借貸的金額曾累計達1億元，每月利息壓力高達100多萬元。
不料玩的事業，在營運初期業績暴衝得快，但消費者新鮮感消失的速度也快，造成業績暴跌，於是先後結束這些不賺錢的事業。
很快的，在隔年就嗅到當時台塑集團董事長王永慶最愛的私房菜，台塑牛排餐廳化的商機，遂於82年轉戰「吃的事業」，在台中開設第1家王品台塑牛排，並以1頭牛只做6客牛排的行銷手法，一炮而紅。
往後為了監控每家店獲利，王品並喊出「151」的投資法則，即1家店投資成本若1000萬元、年營業額就要達到5000萬元、第1年獲利則要達1000萬元，至今旗下餐飲品牌，只有美國Porterhouse Bistro牛排館未達到該投資指標標準，其餘通通all pass。
循著這樣的投資模式，王品台塑牛排在開店頭3年，迅速開出7家分店，此時突然警覺到1家店拓展到7家店，員工熱誠有餘，但組織力卻不足，亟待建立一套標準化的制度。因而暫時放緩開店腳步，將營運重心擺在一步步訂定工作手冊，細到服務人員向顧客鞠躬彎腰要彎幾度、微笑要露出幾顆牙齒等，都鉅細靡遺的寫在工作手冊中。
就這樣 600多位員工玩 1塊牛排玩了 8年，至 90年才啟動王品集團「醒獅計畫」，即派遣資深優秀幹部出走擔任開創的「獅王」角色，把王品台塑牛排成功經營的經驗，開始進行複製，開創新品牌。
從有「頭號獅王」之稱的西堤牛排總經理李森斌率先領軍自創品牌至今，短短4年，王品已成功複製了13家「西堤」牛排、10家「陶板屋」新和風料理、1家「原燒」日式燒肉餐廳，以及7月即將開出第5個品牌「聚」北海道昆布火鍋料理。
每個品牌企業識別標誌沿襲王品台塑牛排以「花」為主軸的設計精神，王品台塑牛排「鎮店之花」是以玫瑰花呈現尊貴浪漫的店格；「西堤」則以日日春花卉展現西堤年輕熱情的品牌感覺。
「陶板屋」則以紫意盎然的薰衣草作為鎮店之花，表現新和風料理的特色；「原燒」則以象徵純真友誼的海芋為設計主軸，期凸顯該品牌強調的原汁、原味，以及與好友共享的概念；「聚」則擬以天堂鳥來詮釋該品牌想傳達的現代新禪風。
有趣的是，王品自創的5大餐飲品牌，7月中將全數在台北市南京東路到位，從1段的「原燒」、2段的「西堤」、「陶板屋」、「聚」，以及4段的「王品台塑牛排」，讓南京東路頓時變成「王品路」。
海外事業則包括中國上海1家王品台塑牛排、1家陶板屋，以及美國1家Porterhouse Bistro牛排館；非餐飲事業則投資了2家國小與1家國中數學補教的「A+數學中心」。
挾著品牌成功複製的貢獻，王品集團去年營業額達17.9億元，較前年的9.9億元營收大幅成長近1倍，每股盈餘則達22元；戴勝益說，今年在「原燒」與「聚」兩大新品牌加入市場後，集團預估年營收可成長至25.1億元，每股盈餘則可望達30元。
內部並已訂下將以王品台塑牛排經營經驗，在未來30年，以每年至少創立1新品牌的目標創立30個品牌，並在全球開設1萬家分店。
戴勝益指出，以王品目前40餘家分店的經營人才與技術，足以開到400家餐廳的經濟規模，超過400家後，將進入另一階段的經營深度。
考量同一品牌開店太密集，恐將出現自己打自己的局面，王品未來在展店策略，也將採取「多品牌少店數」方向開展，而非「少品牌多店數」。
戴勝益說，未來不管跨入那一類的外食市場，王品在新品牌的開發上，都將秉持著「客觀化的定位」與「差異化的優越性」兩大評估原則。
所謂客觀化的定位指的是市場潛力要夠大，像目前在全台有高達3、4000家的火鍋店，就符合該原則；差異化的優越性指的是，產品和定位要和既有市場的競爭同業差異化，「有差異但不怪異」。
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