有意識地使用交易籌碼，去影響顧問配合的成果
我們在一年半內，向客戶收取的費用從百分之三十五提高到百分之五十。雖然我學到了很多，但無法做太久。這個工作的壓力非常大，而且永遠沒有喘息的空間，我不能生病或是休假。
我有職務代理人，但是如果有任何重要的事情發生，他們還是會打電話給我，讓我去解決。比如說客戶取消案子了，突然間多出來的資源該怎麼辦？或是授課期間發生爆炸事件，要怎麼收拾善後？我感受到很大的壓力。
確實有些人對我提出關於他們想去哪兒，或是想要接哪些客戶案子的特殊要求，我認為知道他們的想法是好事。
有時候實在不行，但你可以做交易。聰明的人會提供我新的訊息，讓我知道他們的想法。有時候則會碰上很棘手的交易，如果我不得不送某個人到第九層地獄，我會坦承：「我知道這個案子很爛，但是只有你能做，我會報答你的。」
有些人不願意只為了公司的利益去做事，後面就會有報應，我會把好東西給別人，並說明原因：「那個人為團隊付出，你沒有，那就是為什麼他們這禮拜去了百慕達。」
有些業務人員會說：「我只要這三名顧問其中之一。」所以，有時我必須推銷一個有空的顧問給這名客戶的代言人。我必須知道這些顧問的專長，所以我要很了解他們。
或許他們的確適合，也或許不適合。這個人夠好嗎？你能接受嗎？完美無缺的人很容易安排，但是這種人很少。
儘管有這些難題，這個經驗對我在這家公司的生涯發展仍有正面影響。我曾花很多時間在商務旅行上、得過獎，有一年還是業績最好的顧問。
有位良師益友給了我一個轉型的機會，我認為這是了解及打進公司內部的一個方法。我做了大約十八個月，然後公司提供機會讓我的妻子和我去倫敦，我們在那裡開疆闢土。
他們需要蘇珊幫忙訓練新人，她在這方面聲譽卓著，也讓客戶大為折服。他們要蘇珊但也找我，因為他們需要建立制度，而我已經知道該怎麼做，所以我得到機會仔細研究作業流程，若沒有之前的工作經驗，可能要等更久才有這個機會。
三個月之後，公司要求我們共同領導英國的業務。我加入了歐洲領導人會議（European Leadership Council）（當時我才三十二歲），所以擔任顧問作業總監的經驗促進了我的事業發展。
在我離職的時候，公司的年度業績為五千萬美元，而且仍在穩定成長。
小心別把人想壞了
沒錯，偶爾會有爛蘋果，但是我們看過很多的情況是，每一方都認為自己動機單純，對方則是惡意的，而且雙方都無法捨棄這些成見。
舉例來說，我們提供諮詢的一群醫院管理人員多年來彼此之間充滿敵意，每個人都深信：「除了我以外的其他人」都是不擇手段來傷害別人。
然而，所有的人（毫無例外）都告訴我們，他們厭惡彼此對待的方式，但是都覺得必須先發制人，因為對方總是時時準備好要展開攻擊。
當這項調查公布之後，他們全都鬆了一口氣，開始以超乎任何人的想像去發現彼此更多的優點。在你急著對某個你不喜歡他行徑的人做出負面結論之前，先想想這些人的經歷吧。
不過，當一個加碼的策略證實確有必要時，另一個風險是你會發現壓力很大，大到讓人匆匆棄守。即使你寧可將那當成最後訴諸的手段，還是需要夠強硬才撐得住。
雖然人類看似脫離不了合作、創造共同責任，以及交換彼此想要的東西，但就像所有人類的機制一樣，交互作用（或互惠）與交易可能被濫用，也常常被濫用，這種濫用有好幾種形式（參見表16.2）。
我們一一提及這些令人不愉快的交互作用與交易層面，不僅是為了讓你知道這些危險，也是為了幫助你保護自己。
表16.2 交互作用與交易可能的負面情況
墮落
不適當、不道德或不法的交易
玩弄手段
謊稱動機、目標以及獲得資源的用途
謊稱報酬或是回報
謊稱施恩者的損失
假裝真心關懷交易夥伴
製造人情債，強迫欠人情的對方違反個人信念給予對等的回報
報復
誇大人情債與償債的感受
負面的組織環境
過於強調個人利益而賠上組織利益的組織
過度使用直來直往的交易，且從不發展主動禮尚往來的人際關係的組織
非常害怕交易，以至於什麼事都做不了的組織
不用正面的交易，而是透過對報復和其他負面籌碼的恐懼來運作的組織@(本文結束)
摘編自 《沒權力也能有影響力：讓你的上司、同事及合作夥伴都聽你的微領導力》臉譜出版社 提供
