年輕的Camiseteria公司藉著採用眾包模式一炮而紅。但是當企業已經行之有年，而且內部有專任設計師時，要如何有效利用組織外部的人才？
答案可以參考日本的內衣領導品牌華歌爾（Wacoal）。華歌爾的業務包括了規畫、設計、製造女性內衣與外衣。
它的二○○九年會計年度的營收為一千七百三十二億日圓（十八．七億美元），三分之二業務來自日本，三分之一來自海外。
華歌爾是亞洲國家如泰國、台灣、南韓的領導品牌，它在日本、中國、南亞與多明尼加都設有製造工廠。
長久以來，華歌爾在設計產品時都非常注重顧客體驗。它們的人類科學研究中心（Human Science Institute）每年量測記錄了數千位從年輕到年長女性的體型。
華歌爾對體型、設計可能性、產品選擇與成本的深厚知識，讓它得以領先同業、不斷提出新的產品概念，比方無縫線、緊密伏貼、使用無感商標的iBra。
然而在一九九○年代末期，華歌爾遇到了成長瓶頸。為求改善，該公司嘗試設立了半訂製產品線，為顧客量測體型並客製適合的內衣。
在發展這項產品時，華歌爾設計團隊從顧客互動中獲得許多洞見，促成了之後更大範圍的共同創造活動。
二○○一年五月華歌爾賦予邱康之（Yasuyuki Cho，音譯）運用網路與新科技拓展業務，並創造新產品線的重責大任。
邱康之觀察後發現，不少追求流行的消費者希望擁有「居家時尚」，而這個潛在市場尚未被人發掘。
雖然許多成衣商銷售上班用時裝與家用休閒服，但是在時尚與舒適間似乎有個藍海市場。於是華歌爾開發了「居家服飾」（house wear）概念，在日本稱為Ouchi wear。
邱康之致力運用線上技術設計新產品。他對作者表示，希望讓日本年輕的粉領新貴開始討論Ouchi wear的新概念。
為了達成目標，邱康之找上Cafeglobe.com。Cafeglobe.com是日本一個網路社群及社交平台，在女性上班族間十分熱門（等同於美國的iVillage）。
Cafeglobe有超過六千名會員，大多是二、三十歲的女性上班族。邱康之決定在Cafeglobe開設一個子論壇，專門討論居家時尚。
為了增加網站流量，他聘請一位受歡迎的年輕名模擔任論壇主持人，專門負責與會員交流。
當網站擁有數百位女性會員後，華歌爾即推出邱康之稱的「共同合作計畫」，邀請社群為Ouchi wear產品線集思廣益。最後有一千二百多位女性加入，成為共同創造員。
華歌爾設計團隊其實對此產品線已經有了初步概念，於是他們將設計想法、草圖與服裝概念說明放在網站上。
華歌爾一開始只是單純想收集顧客意見，後來在幾位參與者的促使下，Ouchi團隊開始鼓勵社群對設計提出更深入的評論。
此時，邱康之才了解到他的團隊還未充分利用社群對話中潛藏的機會。他發現Cafeglobe社群的女性會討論自己的設計想法，而這些想法可以修正原本的設計，甚至提供全新的方向。
他第一次受到啟發，是收到一張會員的傳真，傳真上手繪了新服裝與配件的草圖，雖然只是造型簡單，但概念非常清楚。
邱康之深知他必須讓團隊了解，顧客提出想法對公司是機會而非麻煩。於是在前測階段，他設置一組線上服裝設計工具，邀請社群成員改變原設計，提出新設計，並就衣服的設計、顏色與質料投票。
邱康之表示，得到的成果讓他與團隊都非常驚喜：社群的設計讓原本就出色的Ouchi產品，增加了新意與活力。
或許最讓人驚訝的是，參與設計的女性大多是忙碌的年輕上班族。四分之三的人年紀在二十五到三十五歲之間，八○％的人在工作。大多數的人有小孩。
然而她們卻抽出時間挑選花色、建議領子形狀、移動鈕釦位置、重新設計鈕釦孔、或是大費周章更改肩部或口袋設計。
邱康之後來與其中一些女性見面，才知道網站讓她們能發揮創意，賦予她們全新設計體驗。
藉由團隊設計的工具，華歌爾釋放了女性內在的藝術精靈，讓她們體會前所未有的樂趣與自我價值，這也是女性上班族再忙也要找時間參與的原因。
華歌爾內部團隊則基於社群提出的新想法，重新討論、修改系列產品。之後，Ouchi wear團隊開始規畫新系列的雛形，邱康之則鼓起如簧之舌說服日本頂級百貨公司高島屋，在其中一家店的櫥窗展示這個系列。
邱康之會見高島屋東京新宿分店的業務經理，兩人一起拜訪了Cafeglobe社群成員，並邀請她們來店試穿。華歌爾的設計團隊、規畫人員、行銷人員、店經理與社群成員都出席了試賣會。
邱康之發現高島屋百貨的業務經理與業務員都興高采烈，加上一開始就參與行銷，讓他對新系列能進駐百貨公司更有信心。
Cafeglobe的社群成員也因為能與其他成員認識，並與華歌爾設計團隊互動而滿懷欣喜。邱康之深刻感受她們因為共同合作的成果，獲得了榮譽感及歸屬感。
華歌爾的經理與顧客社群在建立實際的互動後，仍持續在網路上交流，協助團隊完成產品規畫，並導入生產與上市的階段。
華歌爾的Ouchi系列上市後迅速暢銷，第一年的業績超過一百萬美元。這個顧客參與設計的流程，結果比原本流程快很多：華歌爾傳統的產品研發流程，從規畫到銷售通常需要十一個月，然而Ouchi wear的研發只花了三個月。
之後，華歌爾依循同樣模式推出超過一打的新產品，在市場上都大獲全勝。這些新產品從概念規畫、設計提案、投票與建議、生產樣品、到店內試銷、生產與銷售，一系列的流程都加入了共同創造的元素。
邱康之現在已經轉任華歌爾的其他職務，但不論到那個單位，他都不忘應用共同創造的前瞻概念。當華歌爾的內衣產品出現嚴重的品質問題，他馬上看到顧客參與的機會。
當時的問題出在黏膠，一些內衣的銜接黏膠日久會失去黏性，導致內衣鬆脫，這個問題讓客服中心湧進大量的抱怨電話。
邱康之告訴作者，「華歌爾最忠實的顧客才會打電話到客服中心申訴，而她們也有最多資訊可以提供。」
品質事件讓邱康之決定把電話客服中心改造為另一個參與平台，而不只扮演服務中心的角色。他了解在發生內衣危機時，華歌爾最大的競爭優勢，就是日本客服中心訓練有素的員工。
他們雖然人數不多，但都能有效解決問題並與引導顧客說明經驗。現在客服中心已成為華歌爾洞察顧客想法的源頭，同時將顧客使用經驗有效傳達給具備共創經驗的產品發展團隊。
邱康之認為，穿衣經驗與設計經驗其實是一體兩面，而他的使命就是連結以上兩者。當詢問擁護共同創造理念的他下一步發展，邱康之神祕地笑著說：「共同創造無所不在。」@(待續)
摘編自 《共同創造到底有多厲害！》 商周出版社 提供
