法則二：重新思考共享這件事
在本書中，我們主張所有組織應該拋棄堡壘心態，敞開心胸，向利害關係人溝通相關資訊，不論是事業網絡內或外，都分享出一些資產。
如同第二章所述，維基經濟學的「分享」原則並非只是遊戲場上的規矩，它關乎成長、創新與獲利。
當然，企業需要保護重要的智慧財產，但若是把所有的智慧財產都隱藏起來，就無法有效地推動協作。
因此，若想在組織中推動維基經濟學，必須選擇性地把一些智慧財產及其他資產放到共享空間，讓更多的貢獻者能有更充足的資訊自由地互動，尋找可以進行協作的新計劃與機會。
這聽起來好像會對公司的事業構成威脅，但其實是讓組織發掘新創意的機會。
聰明的廠商以許多方式善用分享的好處，例如策略性地轉變所屬產業的競爭軌跡、加快問市速度、降低研發成本、產生有價值的後續發明、提高互補性產品與服務的需求，以及和協作社群發展關係資本。
例如，耐吉和百思買決定把自家的環保技術放到「GreenXchange」平台分享給大家，期望也能在這個平台上享用到其他公司貢獻的技術或智慧財產。
使用共享來促進財富創造與社會發展的機會，並非只存在於商業和經濟領域。一些優異的大學（例如麻省理工學院）正在建立全球高等教育網路的第一批基礎架構，包括授課講義、課程計劃、傑出思想家的演講影片等。
有人把麻省理工學院的這些作為視為一種知識慈善事業的姿態，但我們認為這是更宏大的機會：邁向協作型教學新模式，以最好的教育內容和網路提供的社群來豐富學習體驗。
當然，就算是大學，也不應該把所有東西拿出來分享。因此，我們主張一種資產組合方法：組織應該持有一部分開放分享的智慧財產，以及一部分封閉保護的智慧財產。
檢視組織的所有資產，思考其中是否有一些若提供給外界再利用或修改，將會變得更有價值。在檢視智慧財產時，考慮以下原則。
首先，試著搭公共財的便車。例如，是否有開放源碼社群正在對一些產品下工夫，可能因此使得你的顧問服務需求增加，或是降低事業營運成本？
或者，若你有一項他人可能覺得有利用價值的資產，想想看，若你把這項資產開放分享，是否能幫助組織開闢新機會或新的營收來源？
向英國的《衛報》學習，該報把其數量龐大的數位文章、圖片、影片和資料集開放分享，以鼓勵第三方創新。
重點是：若要促使社群參與，並且（或者）擴大人才庫，以幫助解決某個問題，最佳之道是開放分享一些智慧財產。
不過，最大的長期機會應該是使用共享來驅動永續。
以建立綠色能源經濟和應付氣候變遷的挑戰為例，在考量到開放源碼方法能夠加速解決方案的發展與採用之下，比起擁有創新技術的獨佔權，結合各方能力、降低環保技術研發成本的益處是否更大？
舉例而言，若美國或歐盟熟稔某項碳封存技術（例如，安全地把二氧化碳射入地底或海底），把這項技術的藍本提供給中國，不就可以改變一切了嗎？但是，要實現這類改變，必須以新思維來看待智慧財產。
最後，組織不僅必須有創意地思考能夠分享哪些部分，也要有創意地思考如何分享。別忘了，在完全開放和完全封閉之間，存在各種選擇。
不論採取怎樣的安排，協力創新的未來將是個混合模式，參與者既分享，也分配到自己份額的利益。分享模式也有其困難與挑戰。
分享意味較少的控管，採行分享模式者必須學習並遵守科學與創意社群的規則。為實行分享模式，組織必須投資於實行與促進協作的基礎設施，並且周詳考慮在社群中如何及何時分配報酬及獲利。
你必須在適當的網路上公開智慧財產，並且和參與者就這些智慧財產進行互動，讓它滋生出新的知識與發明。你必須和社群保持密切互動，以便在新的貢獻者加入時，能夠有效利用。
你也必須撥出一些資源於過濾和彙總社群的貢獻，這可能得費不少工夫。不過，相較於傳統的封閉方法，這類協作通常能夠以較少時間和較低成本，產生出更可靠、更貼近人性的產品。
法則三：鬆手
可想而知，企圖改變組織的企業及社會領導人對於變革會有許多疑慮，最大的疑慮之一是擔心失控：我不能開放它，風險太大了；我的律師鐵定會抓狂；有太多的阻礙；我不能授權其他人做決策，萬一他們出了差錯，我得扛下一切責任。
當然，轉變為新的開放模式，涉及相當風險，可能產生非預期的後果。此外，組織可能害怕一旦開放分享智慧財產，將變得脆弱，暴露未來產品的計劃，或是最終被競爭擊倒。
或者，也可能是心理層面的障礙，像是組織或個人擔心失去掌控力的深層畏懼。但是，現今時代存在的矛盾事實是：想要強壯、有所掌控，以及確保組織或社會的安全，就必須鬆手。
所謂的鬆手，有很多種形式。可能意指賦予員工更多自由與彈性，讓他們能夠和同儕共同創新與創造。
可能意指從供應商及夥伴身上汲取點子，並且在產品的設計與製造方面更密切地通力合作。
可能意指與公眾分享資產，以延伸觸角，或是吸引更大的貢獻者網絡。可能意指讓忠誠且投入的粉絲社群自己推動行銷活動，以幫助你的品牌成長。
或者，在政府部門，鬆手可能意指停止獨佔模式的政策制定，讓民眾在政策制定過程中扮演有意義的角色。
不論哪一種形式的鬆手，都涉及風險，構思與計劃不周的策略，可能會讓你出醜。但是，若做得正確，鬆手將使你變得更強壯、更堅實，為適應於愈趨複雜的環境做更好的準備。
當然，鬆手不是說做就能做到的事。IBM在加入Linux 社群時發現，大型組織很難輕易地捨棄掌控，IBM的開放系統發展副總丹．弗萊伊（Dan Frye）說，鬆手是最難學的功課之一。
在Linux基金會舉辦的協作高峰會（Collaboration Summit）中致詞時指出：「我們無法掌控個人或社群，若你試圖這麼做，將會使情況更糟。
你需要的是影響力，這得回到最重要的一課，就是把掌控權還給社群，並發展與社群互動的專長。
你會發現，若你的軟體開發者和社群共事，假以時日，他們將發展出影響力，這種影響力將幫你完成任務。」
以影響流程取代掌控流程，這對習於規劃並且謹慎執行每個層面的企業而言，是心態上的一大改變。
開放源碼社群的運作方式是即時、透明地來回溝通和快速地產品重建，使用即時通、電子郵件、即時協作品軟體等工具進行交談。反觀公司內部的溝通很注意內部敏感性，經常緩慢且斟酌再三。
參與協作社群意味讓出一些掌控權，共同承擔責任，擁抱透明，管理衝突，並且接受一個事實：成功的計劃將自行其道。
無疑地，對已經習慣於指揮與控管制度的組織而言，這趟旅程恐怕很不輕鬆，組織得學習一套側重建立信任、實踐承諾，敏捷改變與同儕共同決策的新技巧。@(待續)
摘編自 《打造維基型組織：集體協作的威力》天下雜誌 提供
