之前我們已經談過，改變經銷管道這件事很難辦到，但只要別讓既有的經銷管道或形象受損，就能找到新的經銷方式。以下列出幾個範例：
2009年，一家私募基金公司，買下破產的床單寢具公司利納斯（Linens N’ Things），並成為一家只在網路上經營的商店。轉型後的網路商店仍提供二十萬種居家用品，但是如今管銷成本已經大幅降低，低到就像競爭對手實體商店博巴比（Bed Bath & Beyond）的水準。
奈普林（Nuprin）是一種商品藥名，在它變成私人品牌之前，僅是止痛成分布洛芬（ibuprofen）這個領域中一個普通的品牌，之後這個商品名稱賣給喜衛士（CVS）連鎖藥局。如今，奈普林僅在這家連鎖藥局獨家販售。
幾十年來，特百惠（Tupperware）一直都是以家庭派對的方式銷售。但因現代人大多是雙薪家庭，特百惠要舉辦派對的機會愈來愈少。現在，在塔杰（Target）超市也買得到特百惠的儲藏收納容器。
雅芳（Avon）的情況也一樣。現在，這個品牌也在百貨公司招攬客戶。
就算受人尊崇的兒童節目《羅傑斯先生的鄰居們》（Mister Rogers’ Neighborhood）主持人佛瑞德．羅傑斯（Fred Rogers），也可以找到新管道來傳播他的溫柔訊息。他在美國公共電視網（PBS）網站引入一個互動式的節目，並為網站www.misterrogers.org製作一系列的兒童故事。啊，這真是網路社區裡的美好世界！
重點是什麼？不管你葫蘆裡賣的是什麼藥，總是有完全不同的經銷管道。郵購、線上銷售、購物中心的攤位、機場的攤位、挨家挨戶拜訪……。想想看還有哪些可用的方式？
集多項功能於一身的演變方式
幾年來，我們一直在攻擊「集中功能」這種產品演化方式。
要創造出不只一種用途的產品，必須做出另一種犧牲。要設計出多功能的產品，必須放棄單一功能時擁有的傑出設計，也就是以較少的設計，換取額外的功能。
很棒的汽車也可能同時是很棒的船嗎？當然沒辦法！如果你想要一部能快意馳騁的汽車，去買法拉利。想要買一艘可以快速航行的船呢？那就去買雪茄牌（Cigarette）。
在一級方程式賽事（Formula One）表現傑出的輪胎，用在一般小客車上可不可能也很出色？當然不可能！（賽車輪胎沒有任何胎紋。）
人們希望擁有的產品，是該類型中最棒的那一項，而不是跨了好幾種不同類型的四不像。
人們不想因為要把這種產品用在其他地方，而放棄最重要的功能，就算你做得出來這種多功能的產品，也不保證消費者一定會接受。
如果你的差異化賣點，是產品有很多不同的用途，這並不是一件好事。這和只專注在一個特定面表現的產品完全相反，你通常不太能凸顯差異所在。
集多種功能於一身後變成其他東西
這種集多種功能於一身（或可以達成多項用途）的產品，唯一能發揮作用的時刻，是當這種東西變成新產品時。想一想手機。因為iPhone、黑莓機或是類似的裝置，使得手機的功能演變到遠遠超越收、發話。
現在，你可以用手機上網、玩遊戲、找方向、拍照，以及使用多種其他應用功能。手機已經不再只是手機了，而變成可以做很多事的口袋型小電腦。
這就是為何，人們盯著手機看的時間，比用手機講話的時間還長。你手裡的這個小東西已經變成一個電腦銀幕，只要你願意，你可以用來講話、聽音樂或只是閱讀。
我們正快速進入一個時代：沒有人注意他們將往何處去，也不注視身邊的人。我們將擁有一個粗魯無禮的世界，大家都盯著自己的小電腦看。最糟糕的是，這種情況將會出現在下一代身上。
演變的成與敗
企業基於很多理由必須演變。麥肯錫公司（McKinsey & Company）一位董事理查．佛斯特（Richard Foster），簡潔有力地點出演變失敗的理由，《加州管理評論》（California Management Review）期刊引述他說的話如下：
1955年時的真空管產業十大領導者，到了1975年，只有兩位倖存。在這些失敗的案例當中，有三種不同的錯誤類型。
第一種是決定不投資新科技；第二種是決定投資卻挑錯科技項目；第三種則是企業文化的問題。企業會因為自己無法同時扮演兩種角色而失敗，即既要成為快速老化科技的捍衛者，又要以新科技成為攻擊者。
佛斯特認為，因為英特爾或摩托羅拉這些企業，沒有困在內部衝突或惰性當中，因而得以重新自我塑造。其他的公司，比方說美國無線電公司（RCA），則無法管理多重科技演進，他們被困在過往的成就當中。
想知道與美國無線電公司完全相反的情況為何，請看看精工表（Seiko）的鐘錶業務。
精工表是1960年代日本主要的鐘錶製造商，但是，日本廠商的規模，在全球鐘錶市場比重甚小。精工的資深管理團隊下了一個極為大膽的賭注，他們希望變成這個產業的全球領導廠商。
他們開始用不同的擺盪科技來做實驗（石英、機械及音叉）。這項舉動推動精工表轉型，從單純的機械表製造商，變成石英表與機械表公司。
這項邁入低成本、高品質手錶領域的佈局，觸發了精工表內部的整體改變，最後發動了全球鐘錶產業的變革。
雖然瑞士發明了石英及音叉擺動，但是他們決定回過頭去投資機械擺動技術。最後，石英擺動在這場擺盪戰爭中勝出，並成為業界的標準。隨著精工表以及其他日本鐘錶企業大展鴻圖，瑞士鐘錶界因而遭受嚴重打擊。
內部思考會帶來的問題
能長期維持成長的企業，將被視為成功的企業。因為有這樣的成就，公司內常會發展出「我們最清楚」的文化。為什麼不呢？畢竟，證據顯示這些經理人與員工的確最清楚市場。
長期下來，驕傲會引發過度自信或目中無人。當人們認為自己瞭然於胸，而別人什麼都不知道時，通常就不太會去注意別人，尤其是外面的人，因為這麼做實在太浪費時間了。
這樣會造成什麼缺點呢？一個只把焦點放在內部的企業，一定會錯過新的機會，忽略來自競爭對手的威脅，並且會誤判正在變遷的客戶需求。當你看不到轉機或危機時，就會失去迫切感。迫切感愈低，就愈不會把頭探出去尋找新的機會和問題。自滿由此而生。
成功帶來規模、市場力量以及自認應得權利的企業文化，而這一切最後形成內部聚焦、不瞭解外界現實，以及完全缺乏修正問題必要的急迫感，這樣的範例多不勝數。
重新定位要能成功，必須要有來自外界的思考。外界，才是市場所在。@(本文結束)
摘編自 《行銷不必再喊選我選我》 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供
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