食品超級市場的興衰
1 從零售業成長的歷史，看克羅格（Kroger）的經營策略
1 用直接交易和自有品牌（ＰＢ），降低價格及併購（Ｍ＆Ａ）的急速成長
克羅格（Kroger）的歷史，就從創業者克羅格（Kroger）在一八八三年用三七二美元投資在辛辛那提的食品店開幕那一刻起。
從他開始考慮到顧客的滿意度，以標示價格來顯示店舖的差異化，也就是現在所謂的供應鏈改革和推行自有品牌（ＰＢ）。
企業至今雖已有百年以上的歷史，但自有品牌商品仍占銷售額的二四％，這也是因為與其他公司的差異化發揮效果，這更說明今後將成為零售業中普遍的要素。
克羅格（Kroger）透過併購（Ｍ＆Ａ）小規模、經營不善的企業，來做為加速公司成長的手段。
而收購營業規模大到已有五五七五家的連鎖商店的大公司Piggly Wiggly，這在一九三○年代當時，克羅格（Kroger）的這個創舉著實令人吃驚。
說到這裡，大家應該可以瞭解，作為家族集團企業的先進化和果斷性，這些狀況可說是企業成長的關鍵之一。
2 擴大開店的區域、商店大型化及進入異業種所帶來的成長
為了更進一步成長，克羅格（Kroger）企圖從地域型零售商蛻變成全國性的連鎖店。首先是在一九五○年代先收購各地的超市，藉以謀求「面」的擴大，此後再全心投入全國連鎖店業態的開發。
在美國食品超市中販售化妝品和藥品是很普遍的！克羅格（Kroger）也藉著收購異業態的藥妝店來強化藥妝部門（1960年Save On）。
由於商品種類的增加，而把成長戰略改為商店大型化；再者，因每家商店的賣場面積擴大二倍，因此加速推動除舊佈新（Scrap & Build）的策略。
從一九七二年開始積極引進電子掃瞄收銀機等情報系統。在規模擴大的同時，構築可以支撐擴大規模的結構，也就是為了擴大下一個新業態的規模而收購連鎖便利商店，這是流通業成長戰略的經典範本。
在一九八三年收買堪薩斯州的Dillon Food Store（超市和便利店）後，食品、藥妝店、便利商店等業態也都已是全國連鎖，這些發展的過程，可說是提供了日本零售業在發展業態時的最佳參考。
3 防禦惡意收購時的負債並與沃爾瑪對抗
從一九八○年代後半期到一九八九年，因為紐約股市大跌，多數企業便拿收購公司的資產來做抵押，也就是所謂的「惡意收購（hostile takeover）」，這項舉動導致零售業也受到波及。
Herbert Haft Family和ＫＫＲ投資基金，有計劃地針對克羅格（Kroger）進行惡意收購。為了打這場防衛戰，克羅格（Kroger）借貸了五○億美元，並且分配給現有股東每股四○美元的特別股利。
克羅格（Kroger）更為了減少負債，出售旗下幾家採會員制的零售店和食品超市公司，以便實施企業重整。
伴隨著企業體質的復甦，克羅格（Kroger）在一九九九年以一三億○美元收購弗雷德梅耶（Fred Meyer）約八○○家商店，成為擁有多樣化商品業態的零售業。
也因為提昇了價格談判力、商品開發力、情報系統、物流方面的整合效果，成為最大的食品超市。討論到此，一切也足以說明透過水準整合而擴大規模，所能帶來的成果。
可是，因為與沃爾瑪開發的超級購物中心的業態做價格競爭，使得收益急速惡化，故而在二○○○年讓出食品銷售額冠軍的寶座。
二○○一年更因應企業重整，克羅格（Kroger）執行裁員、進行強化自有品牌（ＰＢ）商品和簡化組織等改革。
與沃爾瑪沒有的工會對抗的起因，是經營團隊提出削減健康保險成本的建議，這使勞資關係惡化，引發旗下的食品連鎖店罷工數個月。在這同時，沃爾瑪又開發新業態的近鄰型購物中心（ＮＳＣ），但是卻因商圈狹小，導致競爭更加激烈。
克羅格（Kroger）為了在既有分店的地區進行徹底的對抗策略，花費許多的促銷與改裝費用。又為了讓規模能再次超越沃爾瑪，所以參與了位於業界第二位的亞伯遜（Albertson’s）所提出的轉讓提案，但到了最終，卻因價格無法談攏而失敗（圖表3-4）。
雖然發展還算順利，但是在所謂惡意收購的這種陷阱裡消耗太多體力，而且還要接受來自沃爾瑪這個異業態的挑戰。
克羅格（Kroger）在不知是否能在這個全國連鎖的食品超市業態中延續下去的狀況之下，自然也就無法再描繪出新的企業成長戰略。@(待續)
摘編自 《IT必勝：人潮就是錢潮》 寶鼎出版股份有限公司 提供
