要制定好的策略，必须先了解企业经营模式（business model）的假设、进行扎实的研究、宽广而追根究柢的思考，以及在正确的时机提出正确的问题。下列七个根本问题的答案组合，让我们得以辨别策略与好策略。
2010年04月02日 1:03 AM 我的管理经
2010年04月02日 1:03 AM 
策略性思考（strategic thinking）是今日工作场所中一项关键技能，现在，“趋势通”公司中，策略性思考在组织所有层级都能看到。讽刺的是，长久以来，“策略”几乎被当成“理论”的同义词使用，因此离实行还有一段──很远很远──的距离。策略好则被看作含糊不清，坏则被视为无用。
2010年03月26日 1:00 AM 当然，在每个传奇愿景家及先见之明定律成功故事发生的同时，都有另一个证明“令人冷感”的短视情形比比皆是的案例。史考特‧亚当斯（Scott Adams）的《呆伯特》（Dilbert）连载漫画就提供源源不绝的例子。前阵子，一家商业杂志举办呆伯特“模仿”大赛，一个朋友把得奖作品传真给我。请注意：表2-1所引述的话是真实的，可不是编造的。
2010年03月19日 2:55 AM 多年前，美国电影《梦幻成真》（Field of Dreams）非常卖座，部分原因是它唤起了观众的想像力。片中的年轻主人翁听到一个声音叫他到爱荷华（Iowa）州一块玉米田的中央盖棒球场。不用说，他的亲朋好友都认为他疯了。但他未曾动摇，仍听从那声音的指示：“盖好球场，他们就会来了。”片中的“他们”包括一队已故的棒球明星、年轻人死去的父亲，以及电影结束时出现的大批...
2010年03月12日 5:50 AM 在当今全球化市场中，成长和获利能力（profitability）似乎是成功的关键指标。上市公司的压力尤其大，必须日复一日、季复一季力求表现。难怪多数公司和管理者的愿景（vision）大概只能维持九十天左右。即使在一个更适用广泛视界的时代，管见（tunnel vision）也从没褪过流行。
2010年03月05日 6:44 AM “人类因梦想而伟大”，但是唯有执行，才能使美梦成真。在台达公司的使命宣言中，“为了更美好的未来，提供创新而省能源的产品。”海英俊指出，每一次开策略会议，郑崇华都要一再强调公司的使命。本节先“抓大放小”地说明台达的绿色管理的作法。
2010年02月13日 5:11 AM 学习需要乐观，以及接受挑战的精神。“丰田模式”文件写道：“我们以具创造力的精神，以及了解我们自己梦想的勇气来接受挑战，而且不会失去驱力或能量。我们充满活力地进行我们的工作，带着乐观的态度，并坚信我们的贡献所带来的价值。”丰田也以同样的方式来挑战它的供应链伙伴，并期望受到他们的挑战。
2010年02月12日 2:43 AM 对丰田这样的大型组织来说，沟通是学习不可或缺的要素。丰田的组织非常复杂，它的非正式资讯系统就反映出这种复杂性。公辅、大.、清水写道，在丰田，资讯在整个组织阶层中自由地上下流动。员工被要求“在一个开放的环境中专心倾听。”资深的销售人员会与经销商分享资讯，并藉由谈话向经销商学习。丰田以“横展”这个名词来表示横向的沟通。
2010年02月05日 2:30 AM “丰田模式”文件是这么写的：“我们公司的存在要拜顾客、股东、员工、事业伙伴及整体社会的支持与满意所赐，他们从丰田提供的附加价值中获益。我们将来的成功有赖于将顾客的利益摆在最前头，创造更高的顾客满意度。”
2010年01月29日 2:17 AM 
无论工作标准化有多困难，还是可以将记录及报告标准化，从而将相似的工作做跨区的比较，或是在相同的参考架构下进行比较。丰田以相同的格式，在一张标准A3 纸上做报告，记录问题与解决方式。如果有一批大量的货要从一家工厂转移到另一家工厂，应该可以快速评估先前的做法，或是相似地点的做法。
2010年01月22日 2:07 AM 丰田会排列调整行动的优先顺序，数量的调整最难，需要整体共识，但由附近供应商所供应的零件则可以在预先设定的范围内进行调整。因此，如果原先设计用来处理变数的机制无法让供应符合需求，那就表示出现系统性变异。
2010年01月15日 2:00 AM 丰田模式的长期理念是为顾客、供应商及社会创造价值。这个观点与让供应链盈余极大化的构想一致。举例来说，我们常听到，一家公司应该向低成本的供应商，而非低价格的供应商采购产品。降价求售的供应商不尽然会增加供应链的价值。
2010年01月08日 1:49 AM 丰田模式是由四大要素组成：长期的理念（正确的流程（process）、人才（people）的发展，以及philosophy）、持续解决根本问题（solvingofrootproblem）。将这四大要素（4P）结合在一起，就成为持续改善的秘诀，可以创造价值、发展人才，让他们将创造价值这项任务延续到未来。
2010年01月01日 1:39 AM “相信自己，放纵他人”的概念是有可能的吗？这一则疑问浮现在我脑中的景象，恐怕要回溯到多年以前……。那是职棒投手野茂英雄还是一名新人的时候，我于报上所读到的一篇专访。当时的总教练是仰木彬，野茂身为众所期待的新人投手，动向备受瞩目。当天的开场赛上，野茂所投出的球虽然被对手击打了出去，但当时总教练心中却是这么想：“昨天晚上明明让那家伙吃寿司吃到快撑死了说……。”
2009年12月23日 5:44 AM 就在我们的观点逐渐发展、成形的同时，我们当然也把这些观点应用在企业界、军事组织、教会、运动团队，以及政府单位等各种不同组织情境中，许多有志成为领导者的人身上。在这些情境中，一些相同的基本问题会一再重复出现。
2009年12月20日 5:30 AM 在训练运动员的指导论点上，“放任”或“管理”两词经常成为标题。放任型的指导方式一旦展现成效，往往就会被赞赏是“自由自在的方针”；而若转换成管理型的指导方针时，通常又会给予“严密方针”的说法高度的评价。
2009年12月16日 3:38 AM 领导工作确实非常辛苦，但也非常值得。所以，我们不会用一种悲观的论调结束本书。我们一直惊讶于领导者能在各种不同的情境中，以种种方式为组织带来一定的意义与卓越的绩效表现。
2009年12月13日 3:26 AM 那么，想要栽培、驾驭这些“猫”型员工，我到底应该怎么做呢？我想在此不妨套用“勒紧和放松”之间的关系来看待。从以前到现在，我们都会把重心摆在如何提升“紧张感”上，直到完成任务为止。紧接着又会藉由与伙伴之间、一同提升业绩的情况，再次给予适度的缓和与放松。
2009年12月09日 3:27 AM 因此，领导既不是一种简单的技术能力，也不是根据某种秘方或公式照表抄课就能够办到。相反的，只有当领导是用来追求达成某个目标的时候，它才会变得真实而有意义（这是本书的另一项主题）。
2009年12月06日 2:21 AM 最能够引发上班族共鸣的场面，大概就是团队在比赛后获得胜利的那一刻吧。而更重要的是，这其中不仅包含了队员同舟共济的同心协力，还能跨越年代，串联上下关系。确定获得胜利的同伴们，大伙欣喜若狂的场面固然很美好，不过胜利的醍醐味不仅存在于表面，请记住胜不骄、败不馁──活跃的选手总是懂得向前辈道谢，然后互赠祝福的话语。
2009年12月02日 4:21 AM 我研究过许多成功的变革领导者，在他们说明组织现况和计划方向时，重复观察到一种模式：非常巧妙地运用构思技巧以取得他人对未来的承诺。利用尖锐的对比架构，领导者建构出的意象不仅强调未来的正面特性，同时也点出现今环境所面临的风险。
2009年12月01日 5:04 AM 我们在本书里也一再强调，有效领导者必须能认同追随者；关于这一点，戴克同样有很高的评价。戴克对有创意的组织内核心员工都能真心认同。例如，当戴克受邀到伦敦国家科学博物馆（National Science Museum）发表演说时，他以播放一段从BBC广受欢迎的两个科学节目《蓝色星球》（Blue Planet）以及《与恐龙共舞》（Walking with Dino...
2009年11月29日 2:10 AM 没几个美国领导者——至少和我交谈过的都没有——面临过柏克当年处理的泰利诺危机。这是一场足以毁灭壮生公司的灾难，但是公司和柏克都变得比以前更坚强、更果决。柏克后来详尽地讨论这场危机，我很清楚，在处理那场危机时，他想都没想过万一失败会怎样。
2009年11月27日 1:15 AM 留不住年轻人，但是却又像《伊索寓言》里面那只狐狸一样说葡萄酸──心里想想这样下去不行之后，企业谄媚年轻人反而只会造成更多混乱，而这正是过度的紧勒之后，逐渐获得放松的结果。混乱的一切根源，就是心存“让他们做自己想做的事情”的观念，这个观念确实可以激发员工们的工作意愿；不过正如我在第四章所描述，甚至在大学课堂上也强调过好几次──工作成立在“会做事”的对价关系上...
2009年11月25日 5:15 AM 最后一项削弱旧有命令模式的力量，就是在桌上盯着你看的﹁电脑﹂。让员工能够进入，取得组织的，甚至全球的资讯，这项科技确实打破了阶级制度模式。未来学家艾文．托佛勒（Alvin Toffler）曾提到，一名基层主管现在可以直接和高阶执行者沟通，为同一个问题一起努力。
2009年11月24日 6:00 AM 主管的赞美事由愈明确，得到的效果愈大。但是，身为主管也不能总是依靠口头赞美的效果。一般主管都喜欢下班后带着部下去喝酒吃饭搏感情，然后称赞部下，以增加赞美的效果。
2009年11月22日 3:13 AM 今日头条
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美中关税战对中国外贸制造业企业造成巨大冲击。广东东莞一家有18年历史的老牌出口制造企业近日发出通知，表示由于美国加征关税等外部经济环境变化，生产订单暂停，工厂自4月11日起放假一个月。多方报导显示，美中贸易目前已处于事实停摆阶段。
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