普登這家保險公司數年前上過一則廣告，片中有一只灰熊站在急流中，只剩下脖子以上露出水面，嘴巴打得大開，□牙裂嘴的。這隻熊快要夾住一只逆流翻躍的鮭魚，旁白是：你也許覺得自己是這隻熊，不過我們建議你把自己想成是這隻鮭魚。
2009年10月08日 6:00 AM 我的管理經
2009年10月08日 6:00 AM 舉個例子，蘋果有位女業務員就曾在公司的某次年度業務會議上被賈伯斯公開申斥過。每一年，都會有數百名蘋果業務員齊聚一堂，通常是在蘋果的庫比提諾大本營裡。2000年，大約有180名業務代表坐在蘋果的大會堂裡，等待領導人的精神喊話。蘋果當時才剛宣佈三年來的第一次虧損，賈伯斯當場威脅要開除整個業務團隊，一個不留，他在一個小時的演說中起碼重複威脅了四次。此外，他也單獨指...
2009年10月04日 2:06 AM 明確認知自我極限的經營者，會預知克服極限的方法。為克服自我極限，經營者若僅僅埋首於斗室中勤做功課或自我修煉是不夠的，應該更積極地尋找達成的方法。第一、有效率的經營者是，為克服自我極限會在自己最脆弱的部份，培養能發揮長處的優秀人才，並與這些人才組織團隊以發展事業。事實上，經營者要做到與能彌補自己缺陷的下屬組織團隊其實不容易。
2009年10月03日 6:29 AM 創新企業的領導人最重要的是要有未來式的眼光，而不是只著眼於目前工作的改善與效率的增加，因此你必須思考，未來的世界發展前景如何？經濟的發展方向是什麼？未來科技的發展重點是什麼？國家未來競爭力的核心是什麼？人類未來的需求和生活型態會做如何改變？下一波產業的革命性變化是什麼？如何創造新的形勢，超越你的競爭對手？
2009年09月28日 4:43 AM 2009年09月27日 6:43 AM 賈伯斯利用胡蘿蔔加棍子的方法，要求他的團隊拿出最好表現。他從不妥協，作品一定要達到最高標準。有時他會很堅持一些看似不可能的標準，不過他知道，就算最棘手的問題也能解決。賈伯斯的說服力讓史考利印象深刻：「史帝夫會用天啟式的激勵手法和最嚴苛的標準來要求他的團隊拿出成績，」史考利寫道：「他會把他們逼到極限，連他們自己都很驚訝怎麼會有辦法做到。他有一種與生俱來的本領...
2009年09月27日 2:00 AM 為了擺脫貧窮，經營者的決策應該同時包括揮別過去、截然不同、改革創新、有捨有得、成敗榮辱與犧牲奉獻的執著。然而，大多數經營者一邊談論著求新求變，且強調與過去的差異，卻也處心積慮地想迴避其中內藏捨棄與犧牲的黑暗現實面。
2009年09月26日 6:24 AM 阿爾發公司阿爾發公司是一個多樣化的製造公司，在全球一百四十多個國家營運。這個公司設計建造的產品包括運輸（如軌道車）、發電廠（如水力與核能）、環境與流程管制，以及機器人。阿爾發公司雇用的員工超過20萬人，產生的營收超過300億美元。
2009年09月25日 5:51 AM 我曾經接觸過台灣一家有兩百家門市的通訊連鎖，透過公司人力部門的瞭解，他們希望有一家顧問公司可以使他們達成在經濟不景氣時，年度業績還有5％的逆勢成長，並且希望協助他們全體的門市人員一起達成。
2009年09月21日 4:38 AM 大型組織要保有熱情、敏捷、急迫性、活力與快速反應能力需要一些努力。領導者要創造一種環境，讓有專業熱情、創業家精神與技能擁有者，能有機會貢獻並成長。組織必須快速行動，反應長期社會及經濟的影響；必須擁抱改變，包括基調和價值的改變。策略訊息與重要性必須於整個事業體內流通，創造一致的步調及環境，讓人們自己決定，如何最能達成業務目標。
2009年09月20日 6:34 AM 最棒的福利之一是蘋果員工的認股權，這東西非常有價值，因為根據《商業週刊》的說法，蘋果的股票自從賈伯斯於1997年回鍋擔任執行長以來，已經漲了1,250%。在蘋果，鮮少能享受到什麼特權。賈伯斯有他自己的灣流私人噴射機（Gulfstream V jet），而大部份的執行長和主管都是搭普通客機。沒有可以特支的帳戶。蘋果早期最上乘的享受——招待數百名業務員到夏威夷渡...
2009年09月20日 1:52 AM 現在各位已經研讀過了組織設計的四大槓桿了：單位結構、診斷控制系統、互動網絡和分攤的責任。到目前為止，本書提到的實例都是在呈現特定的技巧。在本章，分析的焦點放在每個設計變數與其他變數彼此影響的重要性。這是頭一次，讓各位看到如何整合所有的槓桿並且讓它們整體運作的實例。
2009年09月18日 6:42 AM 成功新企業的創始者經常是外行人，因為是外行，所以可以沒有包袱，Microsoft的比爾‧蓋茲，蘋果電腦的史蒂夫，都是電腦界的新手，也是內行人所說的Outsider，Starbucks的霍華德‧舒爾茨（Howard Schultz），Amazon網路書店的貝諾斯（Bezos）這些人也同樣是該行業的新手。
2009年09月14日 4:32 AM 「內部整頓」的第一步是運用彼得‧杜拉克「計畫性棄守」概念，拋棄過時的組織政策、做法與產品。這牽涉到檢視組織的使命、顧客、顧客重視的事物、績效，以及達成組織目標的計畫。第二步則是檢視組織領導力的優勢、需求與做法、人力資源的發展與分配、清楚傳達使命與價值，以及組織的多元性。主動改變的第三步是內省與個人發展的規畫，透過讓組織的未來、領導階層與個人發展的計畫一致，我...
2009年09月13日 7:43 AM 許多蘋果員工都真的相信蘋果正在宇宙間留下印記，他們堅信蘋果正在領導科技，樹立潮流、開闢新的天地，能參與其事是件值得驕傲的事。「大家真的相信蘋果正在改變世界，」一名前員工這樣說道：「不是每個人都百分之百相信，但至少都相信一些。從工程師的角度來看，蘋果的工作的確很刺激有趣，常會有新鮮的事情發生，這家公司擁有你無法想見的衝勁。」
2009年09月13日 1:47 AM 課長與部長最大的不同，便在於觀看公司內部的範圍。課長只要專心看自己的團隊就好，這一點第一年課長裡已敘述過。然而，為了當上部長，最終仍必須養成縱觀全貌的眼光。
2009年09月09日 1:10 AM 團隊宛如什麼？複雜適應系統包含種種要素，目的在構成一能夠適應所處環境之系統。所有生物都是複雜適應系統；如今，也有許多人相信：組織其實也像是在不斷變遷的環境中生存的有機體。你也可以如此看待你的團隊。它並非處於一較大機制中的某個功能性或機械性的單位；它是一充滿活力、富有智慧的整體，試著在其所處環境展現效率及系統。
2009年09月08日 6:57 AM 第二天 08:00AM 早晨會報。台北公共事務部傳來新聞剪報及輿情分析。大致還肯定公司的做法，政府及立法部門也沒有責難之聲。你擬定今天二次會談重點，並電告張總，向他說明賠償、損失及保險理賠事宜。他授權在三千萬範圍內解決爭議。他並告知，昨晚也曾請求副議長給予協助。
2009年09月07日 6:01 AM 早在1944年，3M的一位CEO就企業的「創新文化」做了以下的指示：充分授權和鼓勵員工去發揮他們的創新能力是3M持續成長的動力。我們必須有充分的容忍度，讓員工用自己的方法做他們自己的事，具有這種創新精神的人，才是我們需要的人才。
2009年09月07日 4:25 AM 賈伯斯在他事業生涯的每個轉折點上，都是靠著天賦使命的訴求方式來激勵員工、誘引軟體開發商及爭取顧客。對賈伯斯來說，程式設計師的工作不是為了製作好用的軟體，而是在努力改變這個世界。蘋果的顧客不是為了用試算表才買Mac，而是為了對抗微軟這個罪惡的壟斷集團而做出道德選擇。以iPod為例，這是一個很酷的MP3播放器，它巧妙結合了硬體、軟體和線上服務，讓蘋果得以重整旗鼓...
2009年09月06日 1:42 AM 課長當到第三年，部下會說你「課長是很○○的人喔」嗎？從第三年起，課長才會展現出一個上司的深度、厚度。至此之前都忙著提振業績、團隊建構與人員管理等等，這些原本不熟悉的課長工作如今都熟悉了，總算能夠喘一口氣。
2009年09月02日 1:03 AM 這年頭，要建立信賴委實不易。管理高層一天到晚搞合併、組織瘦身、裁員、卻又總不忘自肥，誰要去相信他們？打造團隊最大的挑戰，就是在一個不重視信賴的公司文化中，設法促進信賴。該怎麼做？這是長期策略。你要努力經營，才有辦法贏得信賴，無法強求得來。那意味著把員工視為成熟的大人，也意味著要格外投入於六項管理途徑：
2009年09月01日 6:52 AM 19：00 PM 晚餐後湧進人潮，廠外聚集六、七百人。 晚餐後現場湧進各方人潮，有當地民眾，有看熱鬧的，賣冰賣吃食的攤販也來了十幾攤。中間各方馬路消息此起彼落。有人說他家落下的粉塵多到差一點看不到窗子。有人則說，以前在農作物上看到有白色粉末，工廠粉塵外洩一定不是第一次。有一戶養雞場提來了五隻死雞，直說是被粉塵毒死的，要跟工廠算老帳，把他以前死的雞全部賠回來...
2009年08月31日 6:55 AM 考考你的領導創新智商首先自我測試你的組織領導創新智商（Innovation Quotient）有多少？下列有十道題目將可以瞭解你的組織的創新程度。請你很坦白的回答：
2009年08月31日 4:16 AM 「另類思考」這支廣告則因使用非商業人物而遭到批評，因為這些人物一看就知道他們根本不會相信商業文化，而這裡頭竟還把甘地、達賴喇嘛等積極反商業主義的非唯物論者給涵括進去。這些人士絕不會在廣告裡為某產品背書——但蘋果卻利用他們。許多評論家都不敢相信蘋果的厚顏無恥，認為這家公司已經越線了。
2009年08月30日 1:30 AM 今日頭條
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美中關稅戰對中國外貿製造業企業造成巨大衝擊。廣東東莞一家有18年歷史的老牌出口製造企業近日發出通知，表示由於美國加徵關稅等外部經濟環境變化，生產訂單暫停，工廠自4月11日起放假一個月。多方報導顯示，美中貿易目前已處於事實停擺階段。
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