巴黎長榮桂冠酒店經營10年苦盡甘來

【大紀元12月10日報導】（中央社記者蔡筱穎巴黎10日專電）巴黎長榮桂冠酒店明天舉行慶祝開幕10週年酒會，從開幕時期200多位員工比顧客還多的慘澹經營，到今天63%以上絡繹不絕的歐美顧客，長榮桂冠成功的進入了法國旅館業。

巴黎長榮桂冠是在1999年11月4日正式開幕，籌備初期，犯了和所有想要從台灣來巴黎創業的台商一樣的錯誤，在不了解法國的法令規章甚至風土民情，就莽撞投入，長榮桂冠還擁有在台灣多家旅館以及四家國際旅館的經營優勢，卻也難以免除這段篳路藍縷的艱辛過程。

最主要原因是台灣對歐洲很陌生，巴黎長榮桂冠副總經理孫志堅不諱言，長榮桂冠最初並不清楚法國的勞資法、稅務規定等，加上要從台北看天下，不承認歐洲人無論是在社會、政治、經濟、工會等各方面都和台灣有天壤之別，所以旅館營運連年虧損，內部還要飽受工會三不五時的罷工威脅。

「投資一個陌生的環境，不是來當地考察三五天就可以胸有成竹的冒險了」，若是再吝於請專業公司做評估，或是要以台灣的管理模式在全世界一以貫之，絕對有鎩羽而歸的可能。

長榮桂冠在成立之初，以台灣的經營規模和人事管理來想像在法國如法炮製，卻不知道，在台中長榮桂冠354個房間雇用300多人，每個人各司其職，資方都不必像法國一樣，必須負荷沉重的社會分攤金（Cotisation）。

當初的主事者並不了解這個令法國雇主頭痛不已的社會保障基金來源，338個房間雇用了200多人，還和台灣一樣細分工作時段、工作職場等，光一個保全職務就請了12個人。

八部二會似的龐大組織，讓法國員工樂得每天無所事事的領高薪，「閒閒沒事就來搞罷工，爭取更多的福利」，長榮桂冠當初是全法國唯二的兩家旅館年薪是14個月。

諸如此類的管理錯誤不勝枚舉，連外包都出問題，例如，將清潔工作外包給長期負責巴黎最著名四星級旅館的清潔公司，這些四星級旅館一晚的價錢是700或800歐元，清理一個房間16.5歐元，不是一晚100多歐元平價旅館價位的長榮桂冠應該找的清潔公司，花了五年的冤枉錢之後，重新找了一家清潔公司，一年省下了30萬歐元。

會出現這些問題，都是法國員工吃定了來自台灣的主事者不懂法國法令，成天不是拿著雞毛當令箭，就是在旅館大門口拉布條抗議，五個工會每月和資方開會時輪番上陣予取予求。

孫志堅是在2003年來法國的，「5年多的經驗才稍稍了解法國為何」，他一上陣，就開始了和工會的戰爭，因為他實行的是精簡組織、合併外包策略。

5年下來，200多位員工只剩61人，五個工會中最大的三個工會也式微了，2003年時長榮桂冠連毛利都沒有，2004年淨利1萬8000歐元，2005年淨利109萬，之後每年的成長率是4%到5%，「重要的是成本節省了」。

可以節省成本也就是孫志堅了解法國人習性的開始，「這是一個非常個人主義的國家，人人自掃門前雪」，利用他們的不團結個個擊破，要進行商業法上公司裁併的孫志堅甚至在與員工工作權的官司上，還上訴到法國勞工部長那，雖然勝訴，他還是很感慨，「法國給工會太多權利了。」

而他也非常感謝有台北總公司的支持做後盾，就像所有的變動都會面臨反抗，但他保證都「在控制之內」，而大筆的員工離職賠償金也是長痛不如短痛。

雖然很可惜將腦筋都花在進行內部整頓上，但孫志堅也逐漸了解到，在法國、甚至在歐洲，企業經營成本都會高過其他地區，但不見得企業在歐洲不會賺錢，「要進入他們賺錢的遊戲規則，人家知道在這個區塊要用甚麼方式賺錢」，產值高和高附加價值是他觀察企業可以在法國成功的關鍵。

如何提高企業的附加價值，讓賣價拉高覆蓋成本，這是和台灣平價實惠的設定理念很不一樣的經營概念，「所以台灣企業大都選擇在落後國家賺錢，卻不敢在先進國家投資」，他認為大企業應該勇於投資先進國，更能提升自己。

在地化也是一個經營上必須有的認知，他將長榮桂冠定義在「台灣的投資者，但是法國的也是國際性的旅館」，他強調，在別人的國家，無論是業務拓展或是人員聘用、管理方式都必須以國際性的方式來處理，才能增強競爭力。

而在法國，「不要和一般人想的一樣就可以成功」，孫志堅的意思是，他在10月份旅遊旺季時，進行長榮桂冠的改裝工程，從上到下，大家都認為不宜，但他卻反其道而行，理由是淡季時更需要旅客，改裝完的長榮桂冠在淡季煥然一新，也吸引了附近的上班族，他更高興可以在自己旅館的場地上邀來賓客共慶10年的苦盡甘來。